tag:blogger.com,1999:blog-52375015443326697712024-03-13T02:29:24.857+02:00Vinkkejä johtamiseenUudistumisen ja muutoksen johtamisen tueksi!Petrohttp://www.blogger.com/profile/04174503443899256502noreply@blogger.comBlogger63125tag:blogger.com,1999:blog-5237501544332669771.post-42528484627679804522023-08-30T14:15:00.014+03:002023-08-30T14:27:54.247+03:00Varmista johdon kulutuskestävyys!<p> </p><p class="MsoNormal"><span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;"></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhFcbEdTaB_1Wdj2kR0kQyhvk9ntEWMhTIcVOBFqL7dB-dFtNp3fKnv2Bb-iqKsXyEbf4QlR464MSJ3yPx3_Garerm0pOiqErINgSfutOAMxMP8MZgtKqJ5JJ7A6BUxujTvfP9MlI4cvaLjzr3v-Upvy6n--zmlQCMYeHa9p7dFwRuK6kZMhdGuuej4HqA/s1636/Risto%2026.5.23%20KK.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="1636" data-original-width="1630" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhFcbEdTaB_1Wdj2kR0kQyhvk9ntEWMhTIcVOBFqL7dB-dFtNp3fKnv2Bb-iqKsXyEbf4QlR464MSJ3yPx3_Garerm0pOiqErINgSfutOAMxMP8MZgtKqJ5JJ7A6BUxujTvfP9MlI4cvaLjzr3v-Upvy6n--zmlQCMYeHa9p7dFwRuK6kZMhdGuuej4HqA/w319-h320/Risto%2026.5.23%20KK.jpg" width="319" /></a></div><br /><br /><o:p></o:p><p></p>
<p class="MsoNormal"><i><span style="color: #212322; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;">Ihmisten johtaja on usein puun ja kuoren välissä.
Jatkuva tunne asioiden keskeneräisyydestä sekä tasapainoilu liiketoiminnan
tavoitteiden, alaisten tarpeiden ja oman elämäntilanteen välillä on
kuormittavaa. Mitä enemmän vastuuta, sitä yksinäisempi työrooli ja samalla
vähemmän tilaisuuksia pohtia ratkaisuja jaksamisen näkökulmasta. Johtajan
työhön ja psyykkeeseen liittyvät usein riittämättömyyden, jatkuvan keskeneräisyyden
ja ristipaineen tunteet. <o:p></o:p></span></i></p>
<p class="MsoNormal">En voi jättää kollegoja pulaan. Tämä pitää viedä loppuun. Tiedän,
että en jaksa, mutta minä kyllä kestän. Kesäloma korjaa kaiken. Pitää, on pakko,
en vain voi. Valitettavan tuttuja sanoja johtajien suusta. Vastuunotto ja
suorituskeskeisyys ovat monen johtajan polttoainetta ja sopivasti annosteltuna
yhtälö toimii. Ongelmia sen sijaan ilmenee silloin, kun tärkeämmäksi muodostuu
se, mitä suorituksella saadaan aikaiseksi kuin se, mitä ja kuinka tuloksia tehdään.
<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal">Usean johtajan työuupumuksen taustalla on tyhjänpäälle
jäämisen kokemus. Tutkimusten mukaan noin 40 prosenttia esihenkilöistä kokee
saavansa hyvää tukea johdolta. Vastaavasti kolmannes esihenkilöstä kokee, että
tuki on heikkoa (Ossi Aura 2021). <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Ihmisten
johtajiksi valikoituu tai päätyy henkilöitä, jotka ovat pärjääviä asiansa
osaavia ammattilaisia. Tähän sinänsä myönteiseen asiaan ankkuroituu yksi
merkittävä sudenkuoppa: oletetaan, että johtaja säilyttää toimintakykynsä
kaikissa olosuhteissa. Valitettavasti näin ei ole. Erityisesti selvää muutosta
vaativissa tilanteissa ymmärrys tekemisen suunnasta saattaa pysähtyä jo
johtoryhmätasolla oleviin ristiriitoihin. Puhumattakaan tilanteesta, jolloin
valmiiksi kuormittaviin työpäiviin tulee lisäpainoa siviilielämästä tai
toisinpäin kuormittava siviilielämän tilanne ajoittuu päällekkäin haasteellisen
työtehtävän kanssa. <o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal">Missä johtaja voi puhua vaikeista asioista?<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal">Johtamistuki lähtee hallituksen puheenjohtajan ja
toimitusjohtajan yhteistyösuhteista. Jos hallituksen puheenjohtajan ja
toimitusjohtajan yhteistyösuhde on hallinnollinen, on todennäköistä, että
kaikki toiminnan kannalta merkitykselliset asiat eivät tule riittävällä tavalla
ja tasolla käsitellyiksi. Yhtä lailla toimitusjohtajan vaikutus on sama
suhteessa liiketoimintojen ja tukifunktioiden johtoon. <o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal">Usein erityisesti keskijohto kärsii johtamisvajeesta eli
siitä, että ylempijohto olettaa keskijohdon oivaltavan automaattisesti miksi ja
millä tavoin uudistukset toteutetaan. Tällaisissa olosuhteissa on pikemminkin
luonnollista, että uudistusten tekeminen ahdistaa ja pidemmällä aikavälillä
saattaa kasvaa uupumukseksi. <o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal">Edellisen kaltaiset reunaehdot vaikuttavat pahimmillaan
heikon operatiivisen johtamisen kautta koko organisaatioon niin, että uudistumisen
ydinvoimana ovat kehitystavoitteiden sijaan tulostavoitteet.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Tästä seuraa luonnollisesti se, että
johtaminen muuttuu läpi organisaation ontoksi tulosten seuraamiseksi ja
toiminnan kontrolloimiseksi. Hyvät tulokset eivät synny sattumalta ja sama
logiikka pätee huonoihin tuloksiin. Johtajan uupuminen on henkilökohtainen
vakava terveysongelma, mutta sillä on myös suora vaikutus liiketoiminnan
kannattavuuteen!<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal">Kirjoittaja YTM, Executive MBA Risto Havunen on
sosiaalipsykologi ja psykoterapeutti. Hän on toiminut johdon konsulttina yli 25
vuotta Hippocampus Networks yrityksensä kautta ja kirjoittanut aiheesta
useita johtamisoppaita. Lisäksi Risto pitää psykoterapeutin vastaanottoa
Terveystalossa erityisesti johdon hyvinvointiin liittyen.<o:p></o:p></p><p class="MsoNormal">Kirjoitus on julkaistu alkuperäisesti Tampereen kauppakamarin asiantuntijablogissa 16.06.2023 </p>Risto Havunenhttp://www.blogger.com/profile/05914082100383705305noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5237501544332669771.post-62563908244174845522023-03-10T15:28:00.003+02:002023-03-10T15:28:30.524+02:00Muutosjohtamisen sudenkuoppia ja vipuvarsia<p> </p><p class="tmcl-sc-yr5q5a-0" style="background: white;"><br /></p>
<p class="tmcl-sc-yr5q5a-0" style="background: white;"></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgf4Sz-K6TMO-PnTO-5LtXA_8XfSVeNHqfcsDLgjFflScNgSWyC-wfSgMigICwnrG1XveWQLLy_vMrRhuJXcChIYIEOvqeRBnlOkT5qC87TOJ0K__IErE4G8Eu21AqAaBnf6Pj_pjiJJ7xV6gpZpKD5wJw4kLDivaCrBB2V-tEmx0Tza0DOdIbjDXSt/s1200/Risto%2025%20v.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><span style="font-size: x-small;"><img border="0" data-original-height="801" data-original-width="1200" height="429" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgf4Sz-K6TMO-PnTO-5LtXA_8XfSVeNHqfcsDLgjFflScNgSWyC-wfSgMigICwnrG1XveWQLLy_vMrRhuJXcChIYIEOvqeRBnlOkT5qC87TOJ0K__IErE4G8Eu21AqAaBnf6Pj_pjiJJ7xV6gpZpKD5wJw4kLDivaCrBB2V-tEmx0Tza0DOdIbjDXSt/w640-h429/Risto%2025%20v.jpg" width="640" /></span></a></div><br /><span face=""Calibri",sans-serif" style="color: black; font-size: 11pt; mso-ascii-theme-font: minor-latin; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-hansi-theme-font: minor-latin;"><br /></span><p></p><p class="tmcl-sc-yr5q5a-0" style="background: white;"><span face="Calibri, sans-serif" style="color: black;"><i>Strategian toteuttamiseen on sisään leivottuna ajatus toiminnan
uudistumisesta. Jotta uudistuminen voisi käytännössä toteutua, erilaisten
kontaktipintojen kitkaton yhteistyö ja palaute ovat onnistumisen avaintekijöitä.
Onnistuminen edellyttää hallituksesta asti lähtevää yksimielisyyttä ja tukea
siihen, että se mitä tehdään, on tärkeää ja viedään systemaattisesti asiakasrajapinnan
käytäntöihin. </i><o:p></o:p></span></p>
<p class="tmcl-sc-yr5q5a-0" style="background: white;"><span face="Calibri, sans-serif" style="color: black;"><b>Tavallisesti johtamisjärjestelmä tukkeutuu sitä enemmän, mitä lähempänä
asiakasrajapintaa ollaan</b><o:p></o:p></span></p>
<p class="tmcl-sc-yr5q5a-0" style="background: white;"><span face="Calibri, sans-serif" style="color: black;">Uudistuksen onnistumisen ytimessä on kysymys siitä, mikä on
todellisuudessa hallituksen käsitys muutoksesta ja mitä se tarkoittaa
asiakasrajapinnassa.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Puhuvatko hallitus
ja yrityksen eri tasot samaa kieltä? Vaarana on se, että hallituksen
tilannekuva on ruusuisempi tai jopa virheellinen suhteessa asiakasrajapinnassa
olevaan todellisuuteen. <o:p></o:p></span></p>
<p class="tmcl-sc-yr5q5a-0" style="background: white;"><span face="Calibri, sans-serif" style="color: black;">Toimitusjohtajan tehtävänä on viedä muutos käytäntöön. Hallituksen
tuki, tilannekuva ja yhtenäiset tavoitteet ovat perusedellytyksiä
onnistumiselle, mutta sen jälkeen työrauha pitää antaa toimitusjohtajalle.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Toimitusjohtajan ja hallituksen
puheenjohtajan selvä roolijako ja yhteistyön odotukset ovat lähtökohta
uudistumisen onnistumiselle.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Hallituksen
puheenjohtajan tehtävänä on omalta osaltaan vakuuttaa ja ylläpitää hallituksen
jäsenten uudistumiskykyä. Toimitusjohtajan tehtävä on sama suhteessa
liiketoimintojen ja tukifunktioiden johtoon.<o:p></o:p></span></p>
<p class="tmcl-sc-yr5q5a-0" style="background: white;"><span face="Calibri, sans-serif" style="color: black;"><b>Yhdeksän vipuvartta onnistumiseen</b></span></p><p class="tmcl-sc-yr5q5a-0" style="background: white;"><span face="Calibri, sans-serif" style="color: black;">Toimitusjohtajan rooli muutoksen johtajana on varmistaa
johtoryhmän yhteinen ymmärrys nykytilasta, tavoitteen sisällöstä ja myös antaa
aikaa käsityksen kirkastumiselle. Kiirehtiminen johtaa siihen, että ymmärrys
jää teoriatasolle ja tästä syystä aito uudistus ei pääse käyntiin. Numeraaliset
raportit eivät jalosta todellisuutta! Ne kertovat siitä, mitä toiminnalla on
saatu aikaan. Erityisesti huonot tai epävarmat ajat lisäävät kontrollia ja
raporttien esittämiseen liittyvää vastuuta. Raporttien todellisuus luo
turvallisuutta, mutta samaan aikaan tekemisen käytännöt eivät muutu. Pitää
pystyä poimimaan keskeiset asiat, mitä tämä tarkoittaa ja kenen pitää tehdä ja
mitä. Pahimmassa tilanteessa johtoryhmän aika menee vain raporttien
läpikäymiseen uudistuksen johtamisen sijaan.</span></p>
<p class="tmcl-sc-yr5q5a-0" style="background: white;"><span face="Calibri, sans-serif" style="color: black;">Ylimmän johdon pitää vahvistaa keskijohdon ymmärrystä ja saada sitä
kautta asiat etenemään operatiivisella tasolla. Keskijohdon rooli on toisinaan
tarkentumaton uudistuksen läpiviennin suhteen. Perinteisesti saavutetaan yksi tai
kaksi tasoa johtoryhmästä alaspäin, mutta sitten viesti katkeaa tai muuttuu.
Saman sisältöisen viestin yhtäpitävyydessä, johdonmukaisuudessa, läpileikkaavuudessa
ja läpinäkyvyydessä on usein paljon terävöitettävää. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal"><b>Varmista nämä:</b></p><p class="MsoNormal"><span style="text-indent: -18pt;">Koko organisaation kesken jaettu ymmärrys
tulevaisuudesta ja tilannekuva nykyhetkestä</span></p><p class="MsoNormal"><span style="text-indent: -18pt;">Roolituksen selkeys; mitä työltä odotetaan
suhteessa tavoitteisiin</span></p><p class="MsoNormal"><span style="text-indent: -18pt;">Mitä käytettävät palautejärjestelmät ovat ja
kuinka niitä hyödynnetään</span></p><p class="MsoNormal"><span style="text-indent: -18pt;">Vuorovaikutuksen ja viestinnän mahdollistaminen
eri kontaktipintojen välillä (aika ja paikka)</span></p><p class="MsoNormal"><span style="text-indent: -18pt;">Riittävät resurssit (raha, ihmiset,
työkalut)</span></p><p class="MsoNormal"><span style="text-indent: -18pt;">Yhteiset ja ymmärretyt toimintamallit (miten
tavoiteltu ansaintalogiikka kuvataan)</span></p><p class="MsoNormal"><span style="text-indent: -18pt;">Uudistusta palvelevan rakenteellisten
ratkaisujen merkitys (organisaatiorakenne, prosessit)</span></p><p class="MsoNormal"><span style="text-indent: -18pt;">Toimintakulttuurin tunnistaminen ja
tavoitekulttuurin määritteleminen</span></p><p class="MsoNormal"><span style="text-indent: -18pt;">Uudistumiseen vaadittavan ajan huomioiminen</span></p><o:p></o:p><p></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -18pt;"><o:p></o:p></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -18pt;"><o:p></o:p></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -18pt;"><o:p></o:p></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -18pt;"><o:p></o:p></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -18pt;"><o:p></o:p></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -18pt;"><o:p></o:p></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -18pt;"><o:p></o:p></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -18pt;"><o:p></o:p></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpLast"><o:p> </o:p></p>
<p class="MsoNormal">Artikkeli perustuu ylimmän johdon ja hallitusammattilaisten
kokemuksiin onnistuneesta muutosjohtamisesta (haastattelut 2020). <o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal">Kirjoittaja YTM, Executive MBA Risto Havunen on
sosiaalipsykologi ja psykoterapeutti. Hän on toiminut johdon konsulttina yli 25
vuotta <a href="https://www.hippocampus.fi/">Hippocampus Networks</a> yrityksensä kautta ja kirjoittanut aiheesta useita
johtamisoppaita. Lisäksi Risto pitää psykoterapeutin vastaanottoa
<a href="https://www.terveystalo.com/fi/asiantuntijat/h/risto-havunen">Terveystalossa</a> erityisesti johdon hyvinvointiin liittyen.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-left: 18pt;"><span style="mso-spacerun: yes;"> </span><o:p></o:p></p>Risto Havunenhttp://www.blogger.com/profile/05914082100383705305noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5237501544332669771.post-52221742993123089692023-01-24T13:48:00.002+02:002023-06-15T07:42:12.921+03:00Haaveena käytännön ratkaisut ja mielen hyvinvointi<p> </p><p class="MsoNormal"><br /></p>
<p class="MsoNormal"></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhUdRn7nR3p343VezamocrebABiSKQ-GAmPzWaZ1BZfQa-n5sG2xbieQbs9ata9qUoj8QEaf_IZDyQ3BhLJMZsbKhJsj_wxBJgYklM_zBtiVANG_jVqGNBtX4UMsGSst-bnPVRpDOEmiOVAVN74ECq31EKxOssWtouwrZptHRixmld5i68VWDhZYUsN/s1200/Risto%2025%20v.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="801" data-original-width="1200" height="429" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhUdRn7nR3p343VezamocrebABiSKQ-GAmPzWaZ1BZfQa-n5sG2xbieQbs9ata9qUoj8QEaf_IZDyQ3BhLJMZsbKhJsj_wxBJgYklM_zBtiVANG_jVqGNBtX4UMsGSst-bnPVRpDOEmiOVAVN74ECq31EKxOssWtouwrZptHRixmld5i68VWDhZYUsN/w640-h429/Risto%2025%20v.jpg" width="640" /></a></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br /></div><br /></div><br /><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br /></div>25 vuoteen yrittäjänä (29.1.1998) on mahtunut kaikenlaista: onnistumisen tunnetta ja riemua, unettomia öitä,
kivistystä vatsanpohjassa, mutta ei ikinä tylsyyttä.
Palkitsevinta se, että olen saanut elää ja hengittää työelämän ilmiöiden ja johtamisen muutosta.<p></p><p class="MsoNormal"><o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal"><b>Suurmiesteorioista ryhmän viisauteen<o:p></o:p></b></p>
<p class="MsoNormal">Matkan varrella johtamista on kehitetty muun muassa suurmiesteorioiden ja
”one best method" ajattelutapojen mukaisesti. Ihmisiä on tyypitelty ominaisuuksien mukaan ja pyritty luomaan ohjekirjoja eri tilanteisiin. Kattavana ajatuksena se,
että organisaatiot ja sitä kautta ihmiset ovat koneita, joita on suunnitelluilla
"oikeilla vastauksilla" mahdollista virittää parempiin
suorituksiin.</p>
<p class="MsoNormal">Nykyisellään alati tihenevät ja kertarysäyksellä tapahtuvat muutokset edellyttävät
ihmisten ja asioiden johtamiselta ketteryyttä ja toiminnan systeemisyyden huomioimista. Ylhäältä alas johtaminen on korvautunut alhaalta ylös toiminnalla. Kone-ajattelun sijaan organisaatiota kehitetään jatkuvassa muutoksessa elävinä organismeina. Valmiiden vastauksien varaan rakentunut johtaminen painottuu enemmän käytännön kokeiluihin ja niihin liittyvään oppimiseen. Usein riittää se, että päästään eteenpäin!</p><p class="MsoNormal"><o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal">Yritysten/organisaatioiden menestyksen valttikortit ovat uudenlaisissa
liiketoiminta - ja palvelumalleissa. Kaikkien ihmisten johtajien tehtävänä on viedä käytäntöön nämä
asiakasymmärryksestä ja työntekijäymmärryksestä luodut ja kilpailuetua tuovat
toimintamallit. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span><o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal">Menestystekijöiden oivaltaminen, verkostojen johtamisen
merkitys ja hybridityötavat ovat vaikuttaneet johtamistaitojen kehittämisen painottuvan
enemmän fasilitoivaan vuorovaikutukseen, kokemusten käsittelyyn ja ryhmässä
olevan viisauden esiin nostamiseen. Tätä kuvaa hyvin johtamistaidon edistämiseen
liittyvä käsitteistö. Ensin se oli koulutusta, sitten valmennusta ja nykyisellään
yhä kasvamassa määrin coaching- ja työnohjaustyyppistä. <o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal"><b>Käytännön ratkaisuja ja mielen hyvinvointia<o:p></o:p></b></p>
<p class="MsoNormal">Oma arvaukseni tulevasta ja organisaatioiden ulkopuolelta
hankittavasta palvelusta on kahden suuntainen. Ensinnäkin kaikille kaikkea -ohjelmien
sijaan hyöty on entistä vahvemmin sidottu yksittäisten käytännön ongelmien
ratkaisuun "Leadership development as Service" tyyppisesti.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal">Tällöin kehitystyö on palvelu, joka luo arvoa arjen johtamistyölle.
Yhdelle se voi olla enemmän perussuorituksen varmistamista, esimerkiksi tukemalla
työn priorisointia hallinnollisen työn ja ihmisten johtamiseen käytettävän ajan
määrästä. Toiselle ehkä enemmän tulevaisuuden pohtimista ja sen kannalta
kriittisten osaamisten kartoittamista sekä kehityssuunnitelmien tekemistä. Ja
tietysti kaikkea tämän väliltä.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal">Toinen suunta on jaksamisesta huolehtiminen. Nyt jo käytössä
olevat johdon coaching -ja työnohjuspalvelut antavat eväitä tähän suuntaan,
mutta niillä on omat rajoitteensa, koska ne tavoitteidensa mukaisesti keskittyvät työn tuloksellisuuden, tutkimisen ja kehittämisen suuntaan.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal">Johtajan työhön ja psyykkeeseen usein liittyvät yksinäisyyden,
riittämättömyyden, keskeneräisyyden ja ristipaineen tunteet. Pahimmillaan jatkuva
stressitila johtaa ylikierroksiin, uniongelmiin, muistin ja muiden kognitiivisten
toimintojen häiriöihin. Mieleen liittyvien kuormitustekijöiden käsittely vaatii
palveluja mahdollisimman varhaisessa vaiheessa. Haasteena tulevaisuudessa ovat kuormituksen keventämiseen liittyvien käytäntöjen normalisoiminen ja toisaalta
oman haavoittuvaisuuden myöntäminen. On suurta tuhlausta ajaa itsensä
henkisesti loppuun ja sitten vasta hakea apua!<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal">Yrittäjän ensimmäinen neljännes on nyt täynnä. Seuraavan
pituus on niin sanotusti korkeemmas käres. Kiitos kaikille asiakkaille ja
kollegoille tähänastisesta. Jatketaan tekemistä hyvän työelämän ja johtamisen
työrauhan puolesta!</p><p class="MsoNormal"><br /></p><p class="MsoNormal">YTM, Executive MBA Risto Havunen on sosiaalipsykologi ja psykoterapeutti. Hän on toiminut johdon konsulttina yli 20 vuotta <a href="https://www.hippocampus.fi/" target="_blank">HippocampusNetworks</a> yrityksensä kautta ja kirjoittanut aiheesta useita johtamisoppaita. Lisäksi Risto pitää psykoterapeutin vastaanottoa <a href="https://www.terveystalo.com/fi/asiantuntijat/h/risto-havunen/" target="_blank">Terveystalossa </a>erityisesti johdon hyvinvointiin liittyen.</p><br /><br />Risto Havunenhttp://www.blogger.com/profile/05914082100383705305noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5237501544332669771.post-11560417216353868092022-08-31T11:17:00.002+03:002022-08-31T11:17:58.436+03:00Asiantunteva vai tunteeton johtaja?<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjbjtMEqSMRjtwi-K2F8z4T4ab51HpXLST-B2hCwi7YL8R5Y3GXD00JpG6fDtn-26XurLBfA61AOpuGxFBYdM7kMG8SLH-e7fdPpp7imsucBHqwZbX1kB2EWCIVnQyXUkDJbzyrK53S3cFs61BEqKNPg8RiJ8k29zYeD0d2EjiKosVbiVqyp4WC4zMd/s1715/Risto_nojaa_kirjoihin_1%20(1).jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="1715" data-original-width="945" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjbjtMEqSMRjtwi-K2F8z4T4ab51HpXLST-B2hCwi7YL8R5Y3GXD00JpG6fDtn-26XurLBfA61AOpuGxFBYdM7kMG8SLH-e7fdPpp7imsucBHqwZbX1kB2EWCIVnQyXUkDJbzyrK53S3cFs61BEqKNPg8RiJ8k29zYeD0d2EjiKosVbiVqyp4WC4zMd/s320/Risto_nojaa_kirjoihin_1%20(1).jpg" width="176" /></a></div><br /><i>Ihmisten johtaminen on aina tunnetyötä. Työ kuormittaa johtajan omia tunteita ja toisaalta hän on avaintekijä työyhteisön tunneilmaston luomisessa. Asiantunteva johtaja ymmärtää ja hyödyntää tunteiden vaikutuksen työssään. Tunteeton paukuttaa päätään seinään!</i><div><div><br /></div><div><b>Tunteiden merkitys henkilökohtaisena palautejärjestämä</b></div><div><br /></div><div>Asiantunteva johtaja pysähtyy etenkin haastavien vuorovaikutustilanteiden alla tunnistamaan ja sanoittamaan omaa tunneilmastoaan. Se, minkälaisen viestin tunteet todellisuudesta välittävät liittyy tilanteeseen kytkeytyvään tavoitteeseen ja odotusarvoon sen toteutumisesta. Mitä korkeampi odotusarvo, sitä voimakkaampi negatiivinen tunne odotusten pettäessä. Ja tietysti toisinpäin, odotukset ylittävä tilanne siivittää positiivisia tunteita. </div><div><br /></div><div>Ihmisten johtajan todellisuudessa nämä odotukset liittyvät onnistumisen kokemukseen johtajana ja sitä kautta alaisten suoritukseen tulostavoitteiden saavuttamisessa. Onnistumisen esteinä keskusteluissa nousevat erilaiset teemat riittämättömyydestä, kokemukset asioiden jatkuvasta keskeneräisyydestä, turhaumat epärealistisista tavoitteista, ristipaine työrooliin liittyvistä odotuksista ja tunne tyhjänpäälle jäämisestä sekä ajankäytön mahdottomuudesta. </div><div><br /></div><div>Esteiden käsittely tilanteeseen sopivan ulkopuolisen kanssa keventää psykologista kuormaa. Negatiivisten tunteiden jakaminen tuottaakin hieman yllättäen positiivisia tunteita. Usein jaksamista edistävä oivallus on se, että en ole yksin asian kanssa ja tilannetta on mahdollista edistää. Tunteiden tukahduttaminen puolestaan tekee kyyniseksi ja vaikuttaa lopulta negatiivisesti niin henkiseen kuin fyysiseen hyvinvointiin.</div><div><br /></div><div>Tunnekokemuksen tiedostaminen ei sinänsä vielä muuta mitään. Se antaa mahdollisuuden ja uuden näkökulman kyseessä olevaan tilanteen ja siihen liittyvän tavoitteen uudelleen määrittelylle ja käytännön toimintasuunnitelmalle. Usein lopputuloksena on käytettävissä olevien resurssien suhteen realistisempi tavoite ja odotusarvo toteumalle. </div><div><br /></div><div><b>Johtajan rooli tunteiden tartuttajana</b></div><div><br /></div><div><div>Ihmisten johtajan osaamisessa korostuu yksilöiden (ja tiimin) tunnetilan noteeraaminen ja tähän liittyvien taustojen selvittäminen. Tunteiden tunnistaminen on taito siinä missä muutkin taidot! </div><div><br /></div><div>Toisen ihmisen tunneilmaisun havaitseminen tuottaa aivoissa (usein tiedostamatta) samalaisen reaktion kuin tunteiden varsinainen kokeminen. Arjen esimerkki tästä on monen perjantai iltoihin kuuluva Vain elämää -sarja ja artistin tunteisiin eläytyminen. Tunteiden tarttuminen perustuu aivojen peilisolujärjestelmän ja empatiamekanismin toimintaan. Peilisolujärjestelmä tarjoaa nopean ja automaattisen reitin ymmärtää toisen ihmisen tavoitteet ilman monimutkaista tiedonkäsittelyä.</div><div><br /></div><div>Positiiviset tunteet tarttuvat, mutta valitettavasti negatiiviset ovat vielä tartuntaherkempiä. Positiiviset tunteet vapauttavat ajattelua ja luovuutta. Negatiiviset tunteet puolestaan kaventavat tarkkaavaisuutta. Tällöin energia kanavoituu todellisten tai ajattelun seurauksena syntyneiden uhkien torjumiseen. Tunteeton johtaja arvioi toimintaa pelkästään suorituksen tulosten perusteella ja samalla maksimoi aivojen hälytystilan.</div><div><br /></div><div><div>Negatiivisen tunneilmaston vahvistaminen luo siis enemmän pohjaa nykyisestä kiinnipitämiselle ja uudistumisen vastustamiselle. Tästä syystä asiantunteva erinomaisia tuloksia saavuttava ihmisten johtaja päästää irti tuloksiin liittyvästä syyllistämisestä ja keskittyy toiminnan systemaattiseen kehittämiseen ja sitä kautta tulosten parantamiseen.</div><div><br /></div><div><br /></div><div>YTM, eMBA Risto Havunen on sosiaalipsykologi ja psykoterapeutti. Hän on toiminut johdon konsulttina yli 20 vuotta <a href="https://www.hippocampus.fi/" target="_blank">HippocampusNetworks</a> yrityksensä kautta ja kirjoittanut aiheesta useita johtamisoppaita. Lisäksi Risto pitää psykoterapeutin vastaanottoa <a href="https://www.terveystalo.com/fi/asiantuntijat/h/risto-havunen/" target="_blank">Terveystalossa </a>erityisesti johdon hyvinvointiin liittyen.</div></div><div><br /></div></div><div> </div><div><br /></div></div>Risto Havunenhttp://www.blogger.com/profile/05914082100383705305noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5237501544332669771.post-85048426425757390602022-08-11T10:10:00.000+03:002022-08-11T10:10:36.765+03:00Johtajan jaksaminen<p> </p><p class="MsoNormal"></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgZUznyy8L63tor3g7Cco516mP2FNZ2Pd8ZSF7s95gpq8xejg-6UaTlK-GIk4vkgCitVXoCpTqwtSnuDtpfEcutpqe3xqyuDJqwvEIz7HLgRc5uvhdU7UqFUtEMZIwrDK8p0uw0tyTYGVeZwkqz4YyNkw-dFN_0-TGW5F0QLDW0c9g_cVTwfAOI3Vzy/s1715/Risto_nojaa_kirjoihin_1%20(1).jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="1715" data-original-width="945" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgZUznyy8L63tor3g7Cco516mP2FNZ2Pd8ZSF7s95gpq8xejg-6UaTlK-GIk4vkgCitVXoCpTqwtSnuDtpfEcutpqe3xqyuDJqwvEIz7HLgRc5uvhdU7UqFUtEMZIwrDK8p0uw0tyTYGVeZwkqz4YyNkw-dFN_0-TGW5F0QLDW0c9g_cVTwfAOI3Vzy/s320/Risto_nojaa_kirjoihin_1%20(1).jpg" width="176" /></a></div><br />Yksin ja ilman suuntaviivoja?<p></p>
<p class="MsoNormal"><i>Uupumisen taustalla on tilanne, jossa valmiiksi
kuormittavaan siviilielämään tulee työelämästä ylimääräistä painolastia tai
toisinpäin, kuormittavan työelämän tilanne syvenee siviilielämän vaikutuksesta.
Kehityskaari noudattaa usein seuraavaa kaavaa. Askellus alkaa pitkittyneellä ja
aivoja ylikuormittavalla stressitilanteella. Mielellä ole mahdollisuutta
palautua. Pitkäkestoinen stressi syö henkistä kulutuskestävyyttä ja muuttuu
uupumukseksi. Lopulta ahdistuksen ja masennuksen ryppääksi.</i><o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal">Johdon jaksamisesta huolehtiminen on yhtä tärkeää kuin muun
organisaation, mutta kuormitustekijät ovat erilaisia. Asiantuntija vastaa
omassa työssään yleensä kapeammasta osa-alueesta ja johto asemansa mukaan
kokonaisuudesta. Johdon perustehtävä on näyttää suuntaa ja luoda riittävät
edellytykset sujuvalle työskentelylle. <o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal">Johdon jaksaminen vaikuttaa laajasti työyhteisön toimintaan<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal">Ongelmat jaksamisessa näyttäytyvät kahden tasoisina. Ensinnä
luonnollisesti yksilön hyvinvointiin liittyen, mutta johdon jaksamisella on
myös laajemmat vaikutukset, koska organisaation eri tasoilla toimivat
esihenkilöt onnistuvat alaistensa onnistumisen myötä.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Jos johdon toimintakyky on hatara, sillä on
suora vaikutus työyhteisön jaksamiseen. Vakioidussa tilanteessa itseohjautuvuus
kantaa, mutta erityistä uudistumista vaativassa tilanteessa johtamattomat
muutokset usein henkilöityvät, muuttuvat ilmapiiriongelmaksi, vaikuttavat
negatiivisesti organisaatioon ja saattavat pidemmällä aikavälillä aiheuttaa
uupumista ja mielenterveyden ongelmia.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal">Usein ”kamelin selkä” katkeaakin juuri muutostilanteissa.
Kun tilanne on epävarma, turvaudutaan helposti olemassa olevaan osaamiseen ja
huoli tulevaisuudesta kanavoituu aktiviteettitason nousuksi. Paineen lisääntyessä
työkuorma kasvaa kasvamistaan, kunnes jaksaminen kohtaa rajansa.
Käyttäytymiselle on tyypillistä se, että poikkeavissa tilanteissa tukeudutaan
työhistorian aikana opittuihin keinoihin. Epävarmuus ohjaa nojaamaan vanhaan,
ei uskalleta tai osata päästää irti ja delegoida tehtäviä eteenpäin.
Valheellinen tunne turvallisuudesta johtaa tehtävien kasautumiseen ja
kuormittuneisuuden tunteeseen. <o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal">Omien ajatusten sanoittaminen purkaa kuormaa<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal">Johdon jaksamisongelmien taustalla olevia tekijöitä ovat
usein työn luonteeseen kuuluvat jatkuvan keskeneräisyyden sekä
riittämättömyyden ja yksinäisyyden tunteet. Mitä korkeammalla työ on
organisaation hierarkiassa, sitä vähemmän on mahdollisuuksia keskustella
pidäkkeettömästi ammattiin ja siviilielämään liittyvistä tekijöistä. Johdon
jaksamisen varmistamiseksi onkin tärkeää tarjota henkilökohtaisen tuen
mahdollisuutta, jossa voi vaihtaa ajatuksia työn haasteista. Ulkopuolisen avun,
kuten mentoroinnin, coachingin, työnohjauksen ja psykoterapian hyödyntäminen,
ovat perusteltuja tukityökaluja erityisen haastavissa ja voimavaroja
kuluttavissa tilanteissa.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal">Huomioin kiinnittäminen johdon jaksamiseen on erityisen
tärkeää siksi, että tehtäviin päätyy henkilöitä, jotka ovat pärjääviä asiansa
osaavia ammattilaisia. Tähän sinänsä myönteiseen asiaan ankkuroituu yksi
merkittävä sudenkuoppa: oletetaan, että johto säilyttää toimintakykynsä
kaikissa olosuhteissa. Usein johtajan työuupumisen taustalla on
yksinkertaisesti tuen puute.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal">YTM, eMBA Risto Havunen on sosiaalipsykologi ja
psykoterapeutti. Hän on toiminut johdon konsulttina yli 20 vuotta <a href="https://www.hippocampus.fi/" target="_blank">HippocampusNetworks</a> yrityksensä kautta ja kirjoittanut aiheesta useita johtamisoppaita.
Lisäksi Risto pitää psykoterapeutin vastaanottoa <a href="https://www.terveystalo.com/fi/asiantuntijat/h/risto-havunen/" target="_blank">Terveystalossa </a>erityisesti
johdon hyvinvointiin liittyen.<o:p></o:p></p><p class="MsoNormal">Kirjoitus on julkaistu alkuperäisesti <a href="https://haus.fi/ajankohtaista/johdon-jaksaminen/" target="_blank">Haus kehittämiskeskuksen</a> sivuilla</p>Risto Havunenhttp://www.blogger.com/profile/05914082100383705305noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5237501544332669771.post-55901783002604316372022-05-12T08:24:00.004+03:002022-05-12T12:08:11.830+03:00Johdon ja keskijohdon yhteistyön ja viestinnän kehittäminen<div><span face="Roboto, Arial, sans-serif" style="background-color: white; color: #202124; font-size: 16px; font-variant-ligatures: none; letter-spacing: 0.1px; white-space: pre-wrap;"><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjCiBCYC4r4bcsElG597amtQoSbfRGPahFvx_RXMTN6yFaRwhLqnR0bjGisQbC9g8UgqkV2cgkQaFlU2RqQEm-xLGPN2POSvLlSeQIKPEaXNQcVAoyRgfyIL4cPSVU4dPBmix6PvmWSbbJh6YxPzsn9KzS3KGwK8sd77x9bJbkiPIXNX-HSpbRjdfO-/s1715/Risto_nojaa_kirjoihin_1%20(1).jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="1715" data-original-width="945" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjCiBCYC4r4bcsElG597amtQoSbfRGPahFvx_RXMTN6yFaRwhLqnR0bjGisQbC9g8UgqkV2cgkQaFlU2RqQEm-xLGPN2POSvLlSeQIKPEaXNQcVAoyRgfyIL4cPSVU4dPBmix6PvmWSbbJh6YxPzsn9KzS3KGwK8sd77x9bJbkiPIXNX-HSpbRjdfO-/s320/Risto_nojaa_kirjoihin_1%20(1).jpg" width="176" /></a></div><br /><i><br /></i></span></div><div><div><i><span style="font-family: inherit;">Keskijohdon ja suoritustason roolituksen vahvistaminen on yksi tärkeimmistä uudistuksen loppuunsaattamisen keinoista. Keskijohdolle jää usein avaamatta taustat, ja samalla esitetään vain tulosmittariin perustuva tavoite. Jos keskijohto ei ole sisäistänyt muutoksen juurisyitä, on turha olettaa, että niin tapahtuisi suoritustason johdossa.</span></i></div><div><span style="font-family: inherit;"><br /></span></div><div><span style="font-family: inherit;">Liiketoimintajohdon korostunut tulosvastuu johtaa siihen, että uudistuksiin mennään eurot edellä. Toimintaan liittyvä kehitystavoite jää tästä syystä selventämättä. Toimintaan liittyvän tavoitteen epäselvyys puolestaan pidentää vasteaikaa käytännön muutosten ja strategisten linjauksien välillä. Lopulta yhteys valittujen strategisten painopisteiden ja operatiivisen toiminnan kehittämisen välillä laimenee.</span></div><div><span style="font-family: inherit;"> </span></div><div><span style="font-family: inherit;"><b>Edellisen taustalla ovat pääsääntöisesti: </b></span></div><div><span style="font-family: inherit;">Keskijohdolla ei ole riittävästi osallisuutta
kehitystavoitteiden määrittelyssä</span></div><div><span style="font-family: inherit;">Keski- ja operatiivisella johdolla haasteita viedä
tavoitteita eteenpäin</span></div><div><span style="font-family: inherit;">Oikea tasapainon löytäminen tarvittavan johtamisen tuen ja toimintavapauden välillä on vaikeaa</span></div><div><p class="MsoNormal"><span style="font-family: inherit;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal"><span style="font-family: inherit;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal"><span style="font-family: inherit;"><o:p></o:p></span></p></div><div><i><span style="font-family: inherit;"><br /></span></i></div><div><span style="font-family: inherit;"><b>Mitä lähempänä asiakasrajapintaa ollaan, sitä enemmän johtamisjärjestelmä tapaa tukeutua!</b></span></div><div><span style="font-family: inherit;"> </span><span style="font-family: inherit;">Mitä vähemmän johto ja keskijohto käyttävät aikaa tavoitetilan määrittelyyn, sitä epäselvemmältä se näyttää operatiivisessa toiminnassa. Etenkin asiantuntijatyössä on luonnollista, että uudistusten sisältö on aluksi epäselvä. Niiden konkretisoiminen vaatii paljon yhteistä aikaa ja keskustelua. Sanan ymmärtämisestä sen soveltamiseen on pitkä matka. Asiakasrajapinnassa ylätasolla tarkkaan mietitty keinovalikoima kilpailuetujen vahvistamiseksi saattaa kuulostaa lähinnä hämmentävältä ja arkea häiritsevältä.</span></div><div><span style="font-family: inherit;"><br /></span></div><div><span style="font-family: inherit;"><b>Näyttääkö keskijohdon yläpuolella oleva johto tavoitteiden mukaista esimerkkiä?</b></span></div><div><span style="font-family: inherit;">Esimerkillä johtaminen on tunnetusti vahvin johtamisen muoto. Samaan aikaan on tärkeää kysyä, uskaltaako keskijohto avata liiketoimintajohdon kanssa keskustelun tavoitteiden selkeydestä? Yleensä uudistumiseen liittyvissä keskustelussa nostetaan turhautuneena esiin seuraavat teemat: ei ole resursseja, ei ole aikaa (tai se menee hallintoon /"sälään"), toiset asiat ovat tärkeämpiä tai jonkun muun pitäisi ensin muuttaa toimintaansa. </span></div><div><span style="font-family: inherit;"><br /></span></div><div><span style="font-family: inherit;">Keski -ja operatiivinen johto vastustavat harvoin suoraan muutoksia tai se ei ainakaan tapahdu yhtenä rintamana. Vastustus näyttäytyy enemmänkin reagoimisen hitautena: muutos ei lähde liikkeelle, siitä ei saada kiinni, siitä ei hahmoteta, minkä pitäisi alkaa, vaan tehdään vähän sinne päin ja odotellaan, että johdon niin sanottu kohtaus menee ohitse.</span></div><div><span style="font-family: inherit;"><br /></span></div><div><span style="font-family: inherit;">Erityisesti keskijohtoa usein syytetään omien etujen puolustamisesta tai esimerkiksi vaikutusvaltaan liittyvien asioiden menettämisestä. Reaktio on tietysti täysin luonnollinen, jos keskijohto kärsii johtamisvajeesta eli siitä, että ylempi johto olettaa keskijohdon oivaltavan automaattisesti miksi ja millä tavoin uudistukset toteutetaan. Jos keskijohdolle ei ole kirkastunut ajatus siitä, mitä strategisilla linjauksilla haetaan, on turha odottaa sitä asiakasrajapinnassa.</span></div><div><span style="font-family: inherit;"><br /></span></div><div><span style="font-family: inherit;"><b>Aiheesta lisää </b></span></div><div><span style="font-family: inherit;"><a href="https://www.kauppakamarikauppa.fi/products/alaisena-esimies?variant=40014068056213"><b>Alaisena esimies -kirjassa</b></a></span></div><div><h3 class="oranssi" style="background-color: white; box-sizing: border-box; color: #373a3c; line-height: 1.2; margin: 0px 0px 0.75em; padding: 0px;"><span style="box-sizing: border-box; margin-top: 0px;"><span style="font-family: inherit; font-size: small;"><a href="https://www.henry.fi/tapahtumat/yhteistyotapahtumat/hr-paivat-2022-ms-silja-serenade-1.-3.6.2022.html">HR-päivät 2022 m/s Silja Serenade 1.-3.6.2022</a></span></span></h3></div><div><span style="font-family: inherit;"><br /></span></div><div><span style="font-family: inherit;"> YTM, eMBA Risto Havunen on sosiaalipsykologi ja psykoterapeutti. Hän on toiminut johdon valmentajana yli 20 vuotta <a href="https://hippocampus.fi/"><b>Hippocampus Networks </b></a>yrityksensä kautta ja kirjoittanut aiheesta useita johtamisoppaita. Lisäksi Risto pitää psykoterapeutin vastaanottoa <b><a href="https://www.terveystalo.com/fi/asiantuntijat/h/risto-havunen/">Terveystalossa</a> </b>erityisesti johdon hyvinvointiin liittyen.</span></div></div><div><span style="font-family: inherit;"><br /></span></div><div><span style="font-family: inherit;"><br style="background-color: white; color: #202124; font-size: 16px; font-variant-ligatures: none; letter-spacing: 0.1px; white-space: pre-wrap;" /></span></div><div><div><span style="background-color: white; color: #202124; font-family: inherit; font-size: 16px; font-variant-ligatures: none; letter-spacing: 0.1px; white-space: pre-wrap;"> </span><br style="background-color: white; color: #202124; font-family: Roboto, Arial, sans-serif; font-size: 16px; font-variant-ligatures: none; letter-spacing: 0.1px; white-space: pre-wrap;" /></div></div>Risto Havunenhttp://www.blogger.com/profile/05914082100383705305noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5237501544332669771.post-33440782846838760522022-03-22T08:45:00.002+02:002022-03-22T09:01:55.461+02:00Kun johdat strategiaa, johda ajattelua!<p> </p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEgs8Tev7tCvk5lX602BqIdwqw3PvcoflE4RT5jJVQ2lsmGTixVRRTllPwsrMeQyjct7QBjaRLx4EiT0IDZpRUi73ipUb9_3O31uQ6JnQ34K84METKZ8b1EgXYg1rjZ-yEM64SaQ5oowvHZEwix3PmYBFZ36TSriaLumCAr8WMRHW6XaKg9ak66Pduhj=s1715" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="1715" data-original-width="945" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEgs8Tev7tCvk5lX602BqIdwqw3PvcoflE4RT5jJVQ2lsmGTixVRRTllPwsrMeQyjct7QBjaRLx4EiT0IDZpRUi73ipUb9_3O31uQ6JnQ34K84METKZ8b1EgXYg1rjZ-yEM64SaQ5oowvHZEwix3PmYBFZ36TSriaLumCAr8WMRHW6XaKg9ak66Pduhj=s320" width="176" /></a></div><br /><p></p><p></p><p class="MsoNormal"><i>”Ihmisten toiminnan uudistaminen vaatii paljon keskustelua
ja johtamista, joka on aika ajoin raskasta ja vaativaa leadership-mielessä. Ja
tämä raskaus siirtyy sitten johtoryhmätasolta alaspäin aina asiakasrajapintaan
saakka. Kun käskyttäminen ei ole työkalu, pitää löytää uusia ajattelun
johtamiseen liittyviä keinoja!” - yrityksen pitkään ja kannattavaan kasvuun
luotsannut toimitusjohtaja</i></p><p class="MsoNormal"><o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal">Onnistunut strategia vahvistaa tunnistettuja
kilpailuetuja.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Se on erilaisiin
valintoihin perustuva ylätason keinovalikoima tulostavoitteiden
saavuttamiseksi. Strategia sisältää ajatuksia toiminnan uudistumisesta ja on koko toimintaa ohjaava ja yhteen sitova ”punainen lanka”. Organisaation
kehittämisen näkökulmasta strategia on aina pitkäjänteinen muutosohjelma.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal">Valitettavasti strategisten kehityshankkeiden yhteys
tulostavoitteiden saavuttamiseen on heikko. Ne koetaan usein mielenkiintoisina,
mutta käytännöstä irrallisina. Ongelma on kaksipuoleinen. Strategialla ei ole
ohjausvaikutusta, jos sitä ei sovelleta käytännössä. Ja toisinpäin, ilman
käytännön kokemusta ei saada palautetta valintojen toimivuudesta. Oleellinen
kysymys on: miten varmistetaan hankkeiden liittäminen arjen johtamis- ja
toimintaprosesseihin?<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal"><b><i>Ensin muuttuu ajattelu, sitten toiminta<o:p></o:p></i></b></p>
<p class="MsoNormal">Onnistuneen ajattelun muutoksen lopputuloksena on se, että
ihminen sitoutuu ja toimii uuden mallin mukaisesti. Sitoutumista pitää edeltää
aika hyväksymiselle ja ymmärtämiselle. Ymmärtäminen puolestaan edellyttää
erilaisten vaihtoehtojen pohdintaa, aikaa ja mahdollisuutta olla eri mieltä
sekä ennen kaikkea ajatteluprosessin käynnistymistä. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span><o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal">Uudistumista edellyttävissä tilanteissa ajatteluprosessin
käynnistymisen vasteaika on puolestaan sidoksissa osallistamiseen: jos asioita
tarjoillaan ihmisille vain numeroiden tasolla, mitään ajattelua merkittävästi
uudistavaa ei ole tapahtunut. Tunnetaanko ja ymmärretäänkö strategian hyödyt?<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal">Esimerkiksi NPS 45 tai –15 % tai +370 000 € eivät kerro
yhtään mitään toiminnan tavoitteellisuudesta. Pelkät numerot, erityisesti
yhdistettynä keskinäiseen vertailuun, saavat aivoissa aikaan taistele tai
pakene -reaktion, joka tunnetusti kaventaa luovaa ajattelua.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Numerot muuttuvat tiedoksi käsittelemällä ja
prosessoimalla. Ajallisesti myöhemmin ymmärtämisen ja yhdistämisen kautta
löydetty tieto muuttuu tekemiseksi ja käytäntöön sovellettavaksi.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal"><b><i>Jos keinot eivät toimi, tarkista tavoite<o:p></o:p></i></b></p>
<p class="MsoNormal">Ihmisten houkuttelemiseksi uusiin ajatuksiin tarvitaan
taustalle kaksi asiaa: kiinnostus ja kyky. Jos jompikumpi tai molemmat ovat
vaatimattomalla tasolla, on todennäköisyys ajattelun ja toiminnan muuttumiseen
heikko. <o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal">Nopein keino on uudistukseen liittyvien hyötyjen esiin
nostaminen tai nykyiseen toimintaan liittyvien haittojen vähentäminen. Kun
ihminen oivaltaa uudistukseen liittyvät hyödyt, tapaa kiinnostus asiaan kasvaa
jyrkässä käyrässä ylöspäin. Haittojen vähentäminen toimii samaan tapaan: jos
ihminen huomaa uudistuksen sujuvoittavan työtä, todennäköisyys muutokseen
kasvaa, vaikka hyödyt näyttäytyisivät vasta pidemmällä aikavälillä.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal">Aiheesta lisää <a href="https://www.kauppakamarikauppa.fi/products/alaisena-esimies?variant=40014068056213">Alaisena esimies</a> -kirjassa<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal">YTM, eMBA Risto Havunen on sosiaalipsykologi ja psykoterapeutti.
Hän on toiminut johdon konsulttina yli 20 vuotta <a href="https://hippocampus.fi/">Hippocampus Networks</a>
yrityksensä kautta ja kirjoittanut aiheesta useita johtamisoppaita. Lisäksi
Risto pitää <a href="https://www.terveystalo.com/fi/asiantuntijat/h/risto-havunen/">psykoterapeutin vastaanottoa</a> Terveystalossa erityisesti johdon
hyvinvointiin liittyen.<o:p></o:p></p><br /><p></p>Risto Havunenhttp://www.blogger.com/profile/05914082100383705305noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5237501544332669771.post-85973785070411247512022-02-16T13:56:00.000+02:002022-02-16T13:56:39.281+02:00Kun tekeminen muuttuu suorittamiseksi!<p> </p><p class="MsoNormal"></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEieA-FIrS1veumntiu5JN1fTDgBsQ2gRFdi-6qbqk0iOVT8NEKkxFNOgZ4RduEh7d6NMNA5RkTo2OIX9RReGHeSjSXKbVrIHq_i5hHnTE7r5esLowpBr1shYiI25LC_kvyxNHEKx61IBUQOi47mV5OtjwefSLlloX6qmglL6YIUxNAd_nQoz3Yik1GM=s1715" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="1715" data-original-width="945" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEieA-FIrS1veumntiu5JN1fTDgBsQ2gRFdi-6qbqk0iOVT8NEKkxFNOgZ4RduEh7d6NMNA5RkTo2OIX9RReGHeSjSXKbVrIHq_i5hHnTE7r5esLowpBr1shYiI25LC_kvyxNHEKx61IBUQOi47mV5OtjwefSLlloX6qmglL6YIUxNAd_nQoz3Yik1GM=s320" width="176" /></a></div><br />Kyky sietää painetta on yksi johtamisen perusedellytys.
Tehdään enemmän ja kovempaa, uskotaan näkemykseen eikä vilkuilla sivulle. Elämä
alkaa mukavuusalueen jälkeen vinkkasi eräs kokenut yritysjohtaja ennen kuin vääjäämätön
oli edessä. Stressi ja epämukavuusalueella oleminen on osa työtä, mutta mikä on
se raja, jonka jälkeen työn tuottavuus kääntyy laskuun? Rajojen tunnistaminen
ja kriiseistä entistä vahvempana nouseminen on osa voittajan
tunnusmerkistöä.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span><o:p></o:p><p></p>
<p class="MsoNormal"><i>Johdon selkänoja syntyy yhteistyöstä<o:p></o:p></i></p>
<p class="MsoNormal">Johtamistuki lähtee hallituksen puheenjohtajan ja
toimitusjohtajan yhteistyösuhteista. Jos hallituksen puheenjohtajan ja
toimitusjohtajan yhteistyösuhde on hallinnollinen, on todennäköistä, että
kaikki toiminnan kannalta merkitykselliset asiat eivät tule riittävällä tavalla
ja tasolla käsitellyiksi. Yhtä lailla toimitusjohtajan vaikutus on sama
suhteessa (liike)toimintojen ja tukifunktioiden johtoon. <o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal">Usein erityisesti keskijohto kärsii johtamisvajeesta eli
siitä, että ylin johto olettaa keskijohdon oivaltavan automaattisesti miksi ja
millä tavoin uudistukset toteutetaan. Tällaisissa olosuhteissa on pikemminkin
luonnollista, että uudistusten tekeminen ahdistaa ja pidemmällä aikavälillä
saattaa kasvaa uupumukseksi.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal">Edellisen kaltaiset reunaehdot vaikuttavat pahimmillaan
heikon johtamisen kautta koko organisaatioon niin, että ydinvoimana ovat
kehitystavoitteiden sijaan tulostavoitteet.<span style="mso-spacerun: yes;">
</span>Tästä seuraa se, että johtaminen muuttuu läpi organisaation ontoksi
tulosten seuraamiseksi ja toiminnan kontrolloimiseksi. Tällöin jaksamisen
kannalta tärkeät asiat kuten yhteisöllisyys ja merkityksellisyys eivät saa
hedelmällistä maaperää kasvulleen. <o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal"><i>Tulostavoitteiden seurannasta toiminnan kehittämiseen<o:p></o:p></i></p>
<p class="MsoNormal">Jaksamisen varmistamiseksi pitää luoda kaikille organisaation
tasoille selvät perusedellytykset hyvän johtamisen pohjaksi. Yhteinen ymmärrys
siitä, miksi olemme olemassa, mitä haluamme saavuttaa ja mitkä ovat
kehitystavoitteet ovat toiminnan perusta. Erilaisilla tulosmittareilla
seurataan edistystä. Tulosmittarit pitää kytkeä palautekanavaksi ja toiminnan
kehittämisen tueksi. 20 % ajasta tulosten seurantaan ja 80 % onnistumisten ja
epäonnistumisten pohjalta edelleen kehittämiseen. </p><p class="MsoNormal">Onnistumisen vaade on se, että
selvennetään yhteiset kehitystavoitteet, tarkennetaan toimintamalli,
keskustellaan eri johtajapositioihin liittyvistä odotuksista, pidetään kiinni
yhdessä sovitusta johtamisen pelisäännöstä ja määritellään koko organisaatiota koskevat
kriittiset johtamisosaamiset. Jokaisella ihmisten johtajalla pitää olla suunnitelma osaamisensa kehittämiseksi. <o:p></o:p></p><p class="MsoNormal">Aiheesta lisää <a href="https://www.kauppakamarikauppa.fi/products/alaisena-esimies?variant=40014068056213">Alaisena esimies -kirja</a></p>
<p class="MsoNormal"><o:p> </o:p>YTM, eMBA Risto Havunen on sosiaalipsykologi ja
psykoterapeutti. Hän on toiminut johdon konsulttina yli 20 vuotta <a href="https://hippocampus.fi/">HippocampusNetworks</a> yrityksensä kautta ja kirjoittanut aiheesta useita johtamisoppaita. Lisäksi
Risto pitää psykoterapeutin vastaanottoa <a href="https://www.terveystalo.com/fi/asiantuntijat/h/risto-havunen/">Terveystalossa</a> erityisesti johdon
hyvinvointiin liittyen.</p><p class="MsoNormal"><o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal"><o:p> </o:p></p>Risto Havunenhttp://www.blogger.com/profile/05914082100383705305noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5237501544332669771.post-87915988298940405322022-01-27T11:14:00.002+02:002023-06-15T07:43:12.564+03:00Tolkuton paineen kestävyys on johtamistyön perusulottuvuus -vai onko?<p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEi3sAy02qJsU6Z67fP62IdlWsluk2OCuWdc9HNUnMjzRoj-et9NmruUG_1mmC_H1XszJZIOKkPXr84Wzktc6xqtHIGAtnG4T2fVRxBvrk0Rg_kVecbrpg6n5lkt3Tp3faFOY2ApneVmTke8V-_8dAG21vUMUdP7nRS5CAZEhIgjbnRU3-IW3iHtZ5kb=s1715" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="1715" data-original-width="945" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEi3sAy02qJsU6Z67fP62IdlWsluk2OCuWdc9HNUnMjzRoj-et9NmruUG_1mmC_H1XszJZIOKkPXr84Wzktc6xqtHIGAtnG4T2fVRxBvrk0Rg_kVecbrpg6n5lkt3Tp3faFOY2ApneVmTke8V-_8dAG21vUMUdP7nRS5CAZEhIgjbnRU3-IW3iHtZ5kb=s320" width="176" /></a></div><br /> <p></p><p class="MsoNormal"><i>Kenellekään ei liene epäselvää se, että toiminnan
tuloksellisuuden taustalla on hyvinvoiva henkilöstö. Vanha sanonta ”ensin
yskäisee henkilöstö, sitten asiakaskokemus ja lopulta tulos” pitää edelleen
paikkansa! </i><o:p></o:p></p><p class="MsoNormal"></p><p class="MsoNormal">Yhtä lailla tiedetään, että hyvällä johtamisella saadaan
aikaan hyviä tuloksia ja huonolla huonoja. Mitä paremmin johtaja jaksaa, sitä
enemmän on energiaa luoda edellytyksiä organisaation onnistumiselle. Ongelmat
johdon jaksamisessa vaikuttavat johdettaviin ja sitä kautta
työntekijäkokemukseen, tuloksentekokykyyn ja lopulta työnantajamielikuvaan
asti.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal"><i>Johtajan uupumisen taustasyyt<o:p></o:p></i></p>
<p class="MsoNormal">Johdon työn tekee muusta organisaatiosta erilaiseksi se,
että onnistuminen tapahtuu toisten onnistumisien kautta. Tämä yhtäältä motivoiva
tekijä on samaan aikaan kovin tavallinen jaksamiseen vaikuttava elementti. Ihmisten
johtajan työvälineenä kun ovat oma persoona ja vuorovaikutustaidot. Vastuu ja
vaikutusmahdollisuus tuovat onnistumiskokemuksia ja samaan aikaan kuluttavat
voimavaroja.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal">Johdon jaksamisongelmien taustalla olevia tekijöitä ovat
usein työn luonteeseen kuuluvat jatkuvan keskeneräisyyden sekä riittämättömyyden
ja yksinäisyyden tunteet. Mitä korkeammalla työ on organisaation hierarkiassa,
sitä vähemmän on mahdollisuuksia keskustella pidäkkeettömästi ammattiin ja
siviilielämään liittyvistä tekijöistä. Mitä pidempään ongelmia hautoo, sitä
monimutkaisemmiksi ne mielessä usein muuttuvat. Siksi voimavaroista
huolehtimisen kannalta on erityisen tärkeää huolehtia siitä, että on olemassa
erilaisia foorumeita, joissa omia ajatuksia ja tunteita voi jakaa. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Puhumattomuus ja palautumisen ongelmat johtavat
pitkään jatkuneen kuormituksen kasaantumiseen, kunnes jaksaminen kohtaa rajansa.
<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal"><i>Perehdytys ja taustatuki on tärkeää johtajallekin<o:p></o:p></i></p>
<p class="MsoNormal">Yksi tyypillinen johtajan jaksamiseen liittyvä sudenkuoppa
on siirtymä erilaisten tehtävien välillä. Omaan toimintaan liittyvät odotukset ovat
varsinkin aluksi tarkentumattomia. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Tulosvastuu
ja oletus selviämisestä johtavat entistä kovempaan tekemiseen. Johtajan
uupumisen taustalla on yllättävän usein altistuminen itse huonolle johtamiselle
ja jopa tuen kaikkinainen puuttuminen. Ja toisaalta, hankalassakin paikassa
oman esimiehen tuki on erityinen voimavaratekijä.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal">Useat johtajapositioon päätyneet näyttävät usein ulospäin
varsin pärjääviltä, mutta painivat tosiasiassa yhtä lailla epävarmuuden kanssa
kuten muutkin työyhteisön jäsenet. Arjesta puuttuu henkilökohtaisen tuen
mahdollisuus, jossa voi luottamuksellisesti vaihtaa ajatuksia työn haasteista.
Ulkopuolisen avun, esimerkiksi coachingin, työnohjauksen tai psykoterapian
hyödyntäminen ovat perusteltuja tukityökaluja erityisen haastavissa ja voimavaroja
kuluttavissa tilanteissa, kuten uuden aiempaa vastuullisemman työtehtävän
vastaanottamisessa tai erilaisissa vaativissa muutostilanteissa.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal">Palautuminen<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal">Työstä irrottautuminen on psykologinen prosessi. Arjen
palautuminen on avainsana, ei lomat. Palautumiseen vaikuttaa ehkä hieman
itsestään selvyytenä se, kuinka aikansa käyttää. Jos työt jatkuvat koko ajan
pitkälle iltaan on epärealistista odottaa, että palautuminen olisi mahdollista.
Toisaalta yhtä epärealistista on rajata töitään vain ns. työajan puitteisiin.
Vähennä työntekoa neuvo ei useinkaan toimi, huomio pitäisikin kääntää
palautumisen varmistamiseen. <o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal">Palautumiseen ei auta se, että on tekemättä mitään. Pikemminkin
pitäisi pyrkiä syventymään asioihin, jotka ovat riittävällä tavalla erilaisia.
Toiselle se on keskittymistä, toiselle harrastuksiin liittyvää uusien taitojen
opettelua tai olemassa olevien hiomista. Pääajatus on se, että ajatukset ovat
hetken muualla kuin työhön liittyvässä ongelman ratkaisussa. Monet kertovatkin
uusien ajatusten syntyvän juuri sitä kautta, että tekee jotain aivan muuta.
Eräs johtaja oivalsi asiaa pohdiskellessaan, että tärkein omaan
tuloksellisuuteen liittyvä mittari on vapaa-aikaan ja sitä kautta harrastuksiin
käytettävä aika.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal"><o:p> </o:p></p>
<p class="MsoNormal">Risto Havunen on johtamistaidon valmentaja, psykoterapeutti
ja tietokirjailija. Hän on erikoistunut haastavien johtamistilanteiden
ratkaisuun organisaatio-, työyhteisö- ja yksilötasoilla.<o:p></o:p></p>Artikkeli on julkaistu alkuperäisesti <a href="https://www.ilmarinen.fi/tietoa-ilmarisesta/ajankohtaista/blogit-ja-artikkelit/blogikirjoitukset/risto-havunen/tolkuton-paineen-kestavyys/" target="_blank">Ilmarisen Vieraskynä sarjassa</a> 30.11.2021 <p></p><p class="MsoNormal"><br /></p>Risto Havunenhttp://www.blogger.com/profile/05914082100383705305noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5237501544332669771.post-56240766979034208732021-08-10T11:16:00.012+03:002021-08-10T14:13:47.385+03:00Johtoryhmä uudistumisen dynamona, 6 vinkkiä parempaan yhteistyöhön<p> </p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://1.bp.blogspot.com/-OcEgUHTbfRY/YRJbehhCQdI/AAAAAAAAH4s/XWd7q2dLs40jP9BgzvQUkny0SQKqUJXwACLcBGAsYHQ/s1220/Risto%2B10.8.21.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="1220" data-original-width="1220" height="400" src="https://1.bp.blogspot.com/-OcEgUHTbfRY/YRJbehhCQdI/AAAAAAAAH4s/XWd7q2dLs40jP9BgzvQUkny0SQKqUJXwACLcBGAsYHQ/w400-h400/Risto%2B10.8.21.jpg" width="400" /></a></div><br /><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br /></div><p class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin-right: 3cm; tab-stops: 14.0cm;"><span style="line-height: 150%;"><span style="font-family: inherit;"><i>Alkava syyslukukausi tuo moneen organisaatioon normaalin uudistumisen lisäksi tarpeen tarkistaa yhteisiä toimintamalleja ja työskentelytapoja. Uudistumisen käytäntöön vieminen edellyttää aina osakokonaisuuksien synkronoimista ja johtoryhmästä alkavaa yhteistyötä. </i></span></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin-right: 3cm; tab-stops: 14.0cm;"><span style="line-height: 150%;"><span style="font-family: inherit;"><b><br /></b></span></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin-right: 3cm; tab-stops: 14.0cm;"><span style="line-height: 150%;"><span style="font-family: inherit;"><b>Yhteistyö on tulos toimintaan liittyvien perusedellytysten kirkastamisesta</b></span></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin-right: 3cm; tab-stops: 14.0cm;"><span style="line-height: 150%;"><span style="font-family: inherit;">Uudistuminen ja muutos ovat mahdollisia vain silloin, kun ne
suhteutetaan yrityksen menneisyyteen ja nykyisyyteen. Muutos koostuu aina monesta toisiinsa vaikuttavasta osasta, mutta siitä pitää nostaa pääprioriteetit johtamisen kohteeksi: <o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin-bottom: 8.0pt; margin-left: 36.0pt; margin-right: 3.0cm; margin-top: 0cm; margin: 0cm 3cm 8pt 36pt; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: 14.0cm; text-indent: -18pt;"><span style="font-family: inherit;"><!--[if !supportLists]--><span><span style="line-height: 150%;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-stretch: normal; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; line-height: normal;">
</span></span></span><!--[endif]--><span style="line-height: 150%;">On osattava päättää, mitä
tehdään ja mitä ei tehdä.<o:p></o:p></span></span></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin-bottom: 8.0pt; margin-left: 36.0pt; margin-right: 3.0cm; margin-top: 0cm; margin: 0cm 3cm 8pt 36pt; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: 14.0cm; text-indent: -18pt;"><span style="font-family: inherit;"><!--[if !supportLists]--><span><span style="line-height: 150%;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-stretch: normal; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; line-height: normal;">
</span></span></span><!--[endif]--><span style="line-height: 150%;">On saatava johdon
täysimääräinen sitoutuminen.<o:p></o:p></span></span></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin-bottom: 8.0pt; margin-left: 36.0pt; margin-right: 3.0cm; margin-top: 0cm; margin: 0cm 3cm 8pt 36pt; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: 14.0cm; text-indent: -18pt;"><span style="font-family: inherit;"><!--[if !supportLists]--><span><span style="line-height: 150%;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-stretch: normal; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; line-height: normal;">
</span></span></span><!--[endif]--><span style="line-height: 150%;">On hahmotettava lähtötilanne
ja toimintakulttuuri.<o:p></o:p></span></span></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin-right: 3cm; tab-stops: 14.0cm;"><span style="line-height: 150%;"><span style="font-family: inherit;">Erityisen merkittävää on määritellä se, mitä muutos
edellyttää ja mitä se ei edellytä. Voiko johto oikeasti sitoutua ja mikä on
realistisesti mahdollista? Opitut tavat, normit ja jaetut arvot määrittelevät
sen, minkälaiseen kehitykseen todellisuudessa on mahdollista päästä.<o:p></o:p></span></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin-right: 3cm; tab-stops: 14.0cm;"><span style="line-height: 150%;"><span style="font-family: inherit;">Joustavatko vanhat toimintamallit uuden käyttöönottoon? Onko uudistusten toteuttamiselle osoitettavissa kohtuulliset resurssit? Uudistuminen vaatii aina osakokonaisuuksien synkronointia, ytimessä on kysymys siitä, miten yhteistyötä pitää kehittää tavoitteiden saavuttamiseksi.</span></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin-right: 3cm; tab-stops: 14.0cm;"><span style="line-height: 150%;"><span style="font-family: inherit;"><b>Yksikön hyvä vai organisaation paras?</b></span></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin-right: 3cm; tab-stops: 14.0cm;"><span style="line-height: 150%;"><span style="font-family: inherit;">Johtoryhmissä vaikuttavat usein hyvin tavoiteorientoituneet
jäsenet ja yhteisen ajan vähyys johtaa helposti keskinäiseen kilpailuun ja
ristiriitoihin, jopa väärinymmärrykseen. Aina ei ole selvää, edustavatko kaikki johtoryhmässä oman
yksikön hyvää vai koko organisaation parasta. Lisäksi toisilla on luontevampi yhteistyösuhde muihin jäseniin ja
osa ryhmästä on erillään. Kokemus ytimen ulkopuolella olosta voi syntyä esimerkiksi niille, jotka eivät työnsä johdosta ole luontaisesti yhteistyösuhteessa muihin. <o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin-right: 3cm; tab-stops: 14.0cm;"><span style="font-family: inherit;"><span style="line-height: 150%;">Pahimmillaan uudistus hukkuu epäselvyyteen johtoryhmän työn tarkoituksesta. Olemassaolon kiteytys ja yhteinen ymmärrys on vajavaista, nenät näyttävät eri suuntiin. <a style="mso-comment-date: 20210622T1455; mso-comment-reference: TP_1;">Edellinen
johtaa </a></span><span style="line-height: 150%;">ylöspäin delegoinnin lisääntymiseen ja käytettävissä oleva aika hukkuu yksiköiden asioiden käsittelyyn. Uudistus kompastuu siis
lähtömetreillä lillukanvarsiin. </span></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin-right: 3cm; tab-stops: 14.0cm;"><span style="font-family: inherit;"><span style="line-height: 150%;">Huolimatta siitä, onko yhteistyössä ollut ongelmia vai ei, perussuoritukseen kannattaa aika ajoin pysähtyä ja tarkistaa, että toiminta rakentuu samojen "asetusten" varaan. </span></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin-right: 3cm; tab-stops: 14.0cm;"><span style="font-family: inherit;"><b>Uudistuksen varmistamiseksi tarkista seuraavat kohdat</b>:</span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin-right: 3cm; tab-stops: 14.0cm;"><span style="font-family: inherit;">1) Mitä me olemme yhdessä tekemässä ja mikä on toimintaan liittyvä tavoitteemme?</span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin-right: 3cm; tab-stops: 14.0cm;"><span style="font-family: inherit;">2) Mitä yhteinen tavoite tarkoittaa kunkin johtoryhmän jäsenen tehtäväkentässä?</span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin-right: 3cm; tab-stops: 14.0cm;"><span style="font-family: inherit;">3) Mitkä ovat yhteiset johtamisen pelisääntömme ja toimintamallimme?</span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin-right: 3cm; tab-stops: 14.0cm;"><span style="font-family: inherit;">4) Mitä uutta osaamista tarvitsemme tavoitteisiin pääsemiseksi?</span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin-right: 3cm; tab-stops: 14.0cm;"></p><p class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin-right: 3cm; tab-stops: 14.0cm;"><span style="font-family: inherit;">5) Mikä edellisistä on mahdollisesti muuttunut aiemmasta? Mitä ei enää tehdä, minkälainen toiminta ei edesauta tavoitteiden saavuttamista?</span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin-right: 3cm; tab-stops: 14.0cm;"><span style="font-family: inherit;">6) Millä uudistumista mitataan ja kuinka valitun mittarin ohjausvaikutus varmistetaan?</span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin-right: 3cm; tab-stops: 14.0cm;"><span style="font-family: inherit;">Kirjoittaja YTM, eMBA Risto Havunen on sosiaalipsykologi ja psykoterapeutti. Hän on toiminut 25 vuotta erilaisten johtamisongelmien ratkaisun tukena.</span></p><div><br /></div><p class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin-right: 3cm; tab-stops: 14.0cm;"><br /></p><div style="mso-element: comment-list;"><div style="mso-element: comment;"><div class="msocomtxt" id="_com_1" language="JavaScript">
<!--[if !supportAnnotations]--></div>
<!--[endif]--></div>
</div>Risto Havunenhttp://www.blogger.com/profile/05914082100383705305noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5237501544332669771.post-46725971977825597432021-05-06T17:40:00.006+03:002021-05-06T17:58:30.473+03:00Moniammatillinen yhteistyö asiakaslähtöisen toiminnan ytimessä<iframe allow="autoplay" frameborder="no" height="300" scrolling="no" src="https://w.soundcloud.com/player/?url=https%3A//api.soundcloud.com/tracks/1043794747&color=%23ff5500&auto_play=false&hide_related=false&show_comments=true&show_user=true&show_reposts=false&show_teaser=true&visual=true" width="100%"></iframe><div style="font-family: Interstate, "Lucida Grande", "Lucida Sans Unicode", "Lucida Sans", Garuda, Verdana, Tahoma, sans-serif; font-size: 10px; font-weight: 100; line-break: anywhere; overflow: hidden; text-overflow: ellipsis; white-space: nowrap; word-break: normal;"><a href="https://soundcloud.com/user-52284636" style="text-decoration: none;" target="_blank" title="Risto Havunen"><span style="color: black;">R</span></a><span style="color: black;"><a href="https://soundcloud.com/user-52284636" style="text-decoration: none;" target="_blank" title="Risto Havunen"><span style="color: black;">i</span>sto Havunen</a> · <a href="https://soundcloud.com/user-52284636/moniammatillinen-yhteistyo-asiakaslahtoisen-toiminnan-ytimessa" style="text-decoration: none;" target="_blank" title="Moniammatillinen yhteistyö asiakaslähtöisen toiminnan ytimessä">Moniammatillinen yhteistyö asiakaslähtöisen toiminnan ytimessä</a></span></div><div style="font-family: Interstate, "Lucida Grande", "Lucida Sans Unicode", "Lucida Sans", Garuda, Verdana, Tahoma, sans-serif; font-size: 10px; font-weight: 100; line-break: anywhere; overflow: hidden; text-overflow: ellipsis; white-space: nowrap; word-break: normal;"><br /></div><div style="font-family: Interstate, "Lucida Grande", "Lucida Sans Unicode", "Lucida Sans", Garuda, Verdana, Tahoma, sans-serif; font-weight: 100; line-break: anywhere; overflow: hidden; text-overflow: ellipsis; white-space: nowrap; word-break: normal;">Ylilääkäri Sanna Lakoma on kehittänyt käytännössä moniammatillisuutta </div><div style="font-family: Interstate, "Lucida Grande", "Lucida Sans Unicode", "Lucida Sans", Garuda, Verdana, Tahoma, sans-serif; font-weight: 100; line-break: anywhere; overflow: hidden; text-overflow: ellipsis; white-space: nowrap; word-break: normal;">useita vuosia ensin pilottihankkeessa ja sittemmin Helsingissä Kalasataman </div><div style="font-family: Interstate, "Lucida Grande", "Lucida Sans Unicode", "Lucida Sans", Garuda, Verdana, Tahoma, sans-serif; font-weight: 100; line-break: anywhere; overflow: hidden; text-overflow: ellipsis; white-space: nowrap; word-break: normal;">terveys- ja hyvinvointikeskuksessa. </div><div style="font-family: Interstate, "Lucida Grande", "Lucida Sans Unicode", "Lucida Sans", Garuda, Verdana, Tahoma, sans-serif; font-weight: 100; line-break: anywhere; overflow: hidden; text-overflow: ellipsis; white-space: nowrap; word-break: normal;"><br /></div><div style="font-family: Interstate, "Lucida Grande", "Lucida Sans Unicode", "Lucida Sans", Garuda, Verdana, Tahoma, sans-serif; font-weight: 100; line-break: anywhere; overflow: hidden; text-overflow: ellipsis; white-space: nowrap; word-break: normal;">Sanna sanoo: "Moniammatillisuus on sote-maailmassa vallankumouksellinen </div><div style="font-family: Interstate, "Lucida Grande", "Lucida Sans Unicode", "Lucida Sans", Garuda, Verdana, Tahoma, sans-serif; font-weight: 100; line-break: anywhere; overflow: hidden; text-overflow: ellipsis; white-space: nowrap; word-break: normal;">työskentelytapa, joka kääntää ajatuksia eri raiteille. Olemme tottuneet </div><div style="font-family: Interstate, "Lucida Grande", "Lucida Sans Unicode", "Lucida Sans", Garuda, Verdana, Tahoma, sans-serif; font-weight: 100; line-break: anywhere; overflow: hidden; text-overflow: ellipsis; white-space: nowrap; word-break: normal;">ajattelmaan omaa palvelua enemmän siilona, mutta asiakashan kulkee </div><div style="font-family: Interstate, "Lucida Grande", "Lucida Sans Unicode", "Lucida Sans", Garuda, Verdana, Tahoma, sans-serif; font-weight: 100; line-break: anywhere; overflow: hidden; text-overflow: ellipsis; white-space: nowrap; word-break: normal;">kaikissa palveluissa horisontaalisesti. Sote-palveluissa on tavalista se, </div><div style="font-family: Interstate, "Lucida Grande", "Lucida Sans Unicode", "Lucida Sans", Garuda, Verdana, Tahoma, sans-serif; font-weight: 100; line-break: anywhere; overflow: hidden; text-overflow: ellipsis; white-space: nowrap; word-break: normal;">että hoidetaan oma tontti hyvin, mutta mitä sitten tapahtuu, </div><div style="font-family: Interstate, "Lucida Grande", "Lucida Sans Unicode", "Lucida Sans", Garuda, Verdana, Tahoma, sans-serif; font-weight: 100; line-break: anywhere; overflow: hidden; text-overflow: ellipsis; white-space: nowrap; word-break: normal;">kun asiakkaan/potilaan pitäisi mennä toiselle tontille? </div><div style="font-family: Interstate, "Lucida Grande", "Lucida Sans Unicode", "Lucida Sans", Garuda, Verdana, Tahoma, sans-serif; font-weight: 100; line-break: anywhere; overflow: hidden; text-overflow: ellipsis; white-space: nowrap; word-break: normal;">Tämä on se, mitä ei olla totuttu ajattelemaan. Toiseen palveluun </div><div style="font-family: Interstate, "Lucida Grande", "Lucida Sans Unicode", "Lucida Sans", Garuda, Verdana, Tahoma, sans-serif; font-weight: 100; line-break: anywhere; overflow: hidden; text-overflow: ellipsis; white-space: nowrap; word-break: normal;">siirtyminen ei aina suju sutjakasti!"</div><div style="font-family: Interstate, "Lucida Grande", "Lucida Sans Unicode", "Lucida Sans", Garuda, Verdana, Tahoma, sans-serif; font-weight: 100; line-break: anywhere; overflow: hidden; text-overflow: ellipsis; white-space: nowrap; word-break: normal;"><br /></div><div style="font-family: Interstate, "Lucida Grande", "Lucida Sans Unicode", "Lucida Sans", Garuda, Verdana, Tahoma, sans-serif; font-weight: 100; line-break: anywhere; overflow: hidden; text-overflow: ellipsis; white-space: nowrap; word-break: normal;">Kuuntele haastattelu ja poimi talteen vinkit toiminnan kehittämiseksi.</div><div style="color: #cccccc; font-family: Interstate, "Lucida Grande", "Lucida Sans Unicode", "Lucida Sans", Garuda, Verdana, Tahoma, sans-serif; font-size: 10px; font-weight: 100; line-break: anywhere; overflow: hidden; text-overflow: ellipsis; white-space: nowrap; word-break: normal;"><br /></div> Risto Havunenhttp://www.blogger.com/profile/05914082100383705305noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5237501544332669771.post-32470059104067020022021-04-19T23:06:00.005+03:002021-04-22T09:08:06.310+03:00Työrauhaa muutosjohtamiseen Osuu! -hankkeen webinaaritallenne 09.04.2021<p> </p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://1.bp.blogspot.com/-MLH5gdXF_Hw/YH3dSbmQLgI/AAAAAAAAHI8/GsbDvq8Ze8YV8C7eG4gtyIocsDnCOQmbwCLcBGAsYHQ/s600/Risto%2B13.3.21%2Btoinen.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="600" data-original-width="450" height="320" src="https://1.bp.blogspot.com/-MLH5gdXF_Hw/YH3dSbmQLgI/AAAAAAAAHI8/GsbDvq8Ze8YV8C7eG4gtyIocsDnCOQmbwCLcBGAsYHQ/s320/Risto%2B13.3.21%2Btoinen.jpg" /></a></div><p class="Tyyli2"><i><br /></i></p><p class="Tyyli2"><i>Johtajilla ja
päälliköillä pitää olla vastuu muutoksesta ja suunnan määrittämisestä
loppukädessä. Organisaatiossa mahdollisesti syntyvän muutosvastarinnan
taustalla saattaa olla se, että ihmisillä ei ole tai on kapea käsitys. Kommentoi eräs varsin kokenut yritysjohtaja uudistumiseen liittyviä haasteita.<o:p></o:p></i></p><p class="Tyyli2">Voiko uudistumista
ajatella hallittavana ja ohjattavana prosessina ylipäätään? Taannoin
uudistumisesta käytettiin termiä muutoksen hallinta, mikä tämän päivän
näkökulmasta kuulostaa 70-luvun termiltä. Toimintaympäristön yhä kiihtyvä
muutos, monikanavaisuus ja ylipäänsä kokonaisuuden monimutkaisuus toisiinsa
vaikuttavine elementteineen saattaa helposti tyrmäämään kovin mekaaniset ja
tietyssä järjestyksessä etenevät johtamistavat. Ehkäpä kysymys on enemmänkin
siinä, että erilaisten mallien kautta uudistumista on mahdollista suunnitella
ja sitä kautta reagoiminen alati muuttuvaan tilanteeseen on asteen helpompaa. <o:p></o:p></p><p class="Tyyli2">Uudistuksen suunnittelun ytimessä on kaksi asiaa. Ensimmäinen näistä on oikean muutosjohtamisen strategian valinta. Istuuko valittu strategia muutoksen tyyppiin. Ja toisena, tukevatko johtamiskäytännöt valittua muutosstrategiaa. Kaiken olennaisinta tietysti se, edesauttaako toteutustapa organisaation tavoitteiden saavuttamista.</p><p class="Tyyli2"><span style="background-color: white;">Ei lopullisia vastauksia, mutta Osuu-hankkeen </span><a href="https://vimeo.com/537215349/83dbd592d5" target="_blank">Työrauhaa muutosjohtamiseen</a><span style="background-color: white;">-webinaarin tallenteessa erilaisia näkökulmia ja työkaluja arjen uudistajien tueksi.</span></p>Risto Havunenhttp://www.blogger.com/profile/05914082100383705305noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5237501544332669771.post-61732830051791873202020-12-02T15:40:00.003+02:002020-12-02T15:40:36.624+02:00Ihmisten johtaminen muutoksessa - WIMMA-webinaari 1.12.2020<iframe frameborder="0" height="270" src="https://www.youtube.com/embed/zW5Gx-87ZjI" width="480"></iframe><div><br /></div><div>Muutoksia tulossa? Virkistä muistiasi ja katso pääasioita ihmisten johtamisesta. Tallenne Teollisuuden digitaalinen uudistuminen WIMMA-webinaari 1.12.2020</div>Risto Havunenhttp://www.blogger.com/profile/05914082100383705305noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5237501544332669771.post-33795120732173081652020-09-09T08:25:00.026+03:002022-01-27T11:18:21.409+02:00Alaisena esimies<p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://1.bp.blogspot.com/-06dUXQL0bHc/YEyQKw038QI/AAAAAAAAHBw/uvnn-tBnVA0_bVJouMcLPjsLg3Ozb0C2gCLcBGAsYHQ/s600/Risto%2B13.3.21%2Btoinen.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="600" data-original-width="450" height="320" src="https://1.bp.blogspot.com/-06dUXQL0bHc/YEyQKw038QI/AAAAAAAAHBw/uvnn-tBnVA0_bVJouMcLPjsLg3Ozb0C2gCLcBGAsYHQ/s320/Risto%2B13.3.21%2Btoinen.jpg" /></a></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br /></div><div><span style="font-family: inherit;"><i>Eri rooleissa
toimivien esimiesten tehtävänä on viedä toimintaympäristön muutoksesta johdettu
strategia käytäntöön. Strategisten kehityshankkeiden sisään on leivottu ajatus
uudistumisesta. Onnistumisen kannalta erilaisten kontaktipintojen kitkaton yhteistyö
on perusedellytys. Uudistumiseen liittyvien ongelmien juurisyynä ovat asiakasrajapinnan
ja johdon välisen tilannekuvan erilaisuus, ajattelun kellotaajuuden
eriaikaisuus ja jopa väärät mittarit.</i></span></div><div><br /><p class="MsoNormal" style="line-height: 129%; margin-bottom: 8pt;"><span style="font-family: inherit;">Kannattavat
liiketoiminnan uudistukset toteutetaan asiakasrajapinnassa. Aito uudistuminen vaatii
ajattelun ja toiminnan muutosta kaikilla organisaatiotasoilla. Strategian
suuntainen uudistuminen edellyttää useiden osa-alueiden synkronista
uudistamista. Yhden osa-alueen tuloksekas muuttaminen ilman vastaavia muutoksia
toisaalla on harhaa. On turha olettaa suoritustason suunnanmuutosta, jos
ymmärrys poikkeaa eri johtamisen positioissa.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: 129%; margin-bottom: 8pt;"><span style="font-family: inherit;">Uudistumisen
tulpaksi parjattu keskijohto jää usein vaille sparrausta. Pelkät kustannuksia
alas tai myyntiä ylös -komennot eivät auta ymmärtämään mitä omien
esimiesalaisten johtamisessa pitää muuttaa. Miten uudistus on ylipäätään mahdollista,
jos johtoryhmän jälkeiset tasot eivät ymmärrä mitä toiminta heidän kohdallaan
tarkoittaa?</span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: 129%; margin-bottom: 8pt;"><span style="font-family: inherit;"><o:p></o:p><span face="Arial, sans-serif">Iso osa esimiehistä kokee saamansa tuen riittämättömäksi! Nyt on aika nostaa kissa pöydälle johtamisen johtamisen ongelmista
ja tuoda käytännön ratkaisuja niiden korjaamiseksi. Asian ytimessä on kysymys siitä,
minkälaista johtamistukea esimies tarvitsee omalta esimieheltään!</span></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: 129%; margin-bottom: 8pt;"><span><span><span style="background-color: white; font-family: inherit;">2022 tammikuussa <a href="https://kauppakamaritieto.fi/ammattikirjasto" style="color: rgba(0, 0, 0, 0.9);" target="_blank">Kauppakamarin ammattikirjasto sarjassa</a> ilmestyvä <b style="color: rgba(0, 0, 0, 0.9);"><a href="https://www.kauppakamarikauppa.fi/products/alaisena-esimies?variant=40014068056213">Alaisena esimies</a></b><span color="rgba(0, 0, 0, 0.901960784313726)"> </span>-kirja on opas strategisen muutosjohtamisen tueksi. Kirja jatkaa aiemmin julkaistujen<span color="rgba(0, 0, 0, 0.901960784313726)" style="font-weight: bold;"> </span><span color="rgba(0, 0, 0, 0.9)">Kehitä valmentajan taitojasi esimiestyöskentelyssä</span><span color="rgba(0, 0, 0, 0.901960784313726)">,</span> <a href="https://shop.almatalent.fi/ongelmia-ratkaiseva-esimies" target="_blank"><span style="color: black;">Ongelmia ratkaiseva esimies </span></a>ja<span color="rgba(0, 0, 0, 0.901960784313726)"> </span><a href="https://shop.almatalent.fi/pomo-puun-ja-kuoren-valissa" target="_blank"><span style="color: black;">Pomo puun ja kuoren välissä</span></a><span color="rgba(0, 0, 0, 0.901960784313726)"> </span>johtamisoppaiden sarjaa. </span></span></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: 129%; margin-bottom: 8pt;"><span style="font-family: inherit;"><span><span><span><span style="background-color: white;">K</span></span></span>irjoittaja Risto Havunen on Hippocampus Networksin perustaja. Risto on toiminut yli 20 vuotta esimiesten ja työyhteisöjen valmentajana.</span> </span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: 129%; margin-bottom: 8pt;"><span><span style="font-family: inherit;"><span style="background-color: white;"><br /></span></span></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: 129%; margin-bottom: 8pt;"><br /></p>
<br />
<span face=""Corbel",sans-serif" style="font-size: 11pt; mso-ansi-language: FI; mso-bidi-font-family: Corbel; mso-bidi-language: AR-SA; mso-fareast-font-family: Corbel; mso-fareast-language: EN-US;"><br clear="all" style="break-before: page; mso-special-character: line-break;" />
</span>
<p class="MsoNormal"><span face=""Corbel",sans-serif" style="font-size: 11pt; mso-bidi-font-family: Corbel; mso-fareast-font-family: Corbel;"><o:p> </o:p></span></p></div>Risto Havunenhttp://www.blogger.com/profile/05914082100383705305noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5237501544332669771.post-60835836694481425182020-05-25T16:49:00.000+03:002020-05-25T16:54:51.381+03:00Kolme näkökulmaa johtamisen kehittämiseen <span style="background-color: white; color: rgba(0, 0, 0, 0.9); font-family: -apple-system, system-ui, BlinkMacSystemFont, "Segoe UI", Roboto, "Helvetica Neue", "Fira Sans", Ubuntu, Oxygen, "Oxygen Sans", Cantarell, "Droid Sans", "Apple Color Emoji", "Segoe UI Emoji", "Segoe UI Symbol", "Lucida Grande", Helvetica, Arial, sans-serif; font-size: 100%; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; line-height: inherit; white-space: pre-wrap;">
Takavuosina kerrottiin tarinaa kivenhakkaajasta, joka työn merkityksellisyydestä kysyttäessä vastasi rakentavansa katedraalia. Oli siis osa isompaa kokonaisuutta. Korona-ajan jälkeen tuon kivenhakkaajan pitäisi kertoa tärkeästä roolistaan katedraalissa asioivien ihmisten palvelukokemuksessa.
Työelämän ja samalla johtamisen haasteet liittyvät asiakkaan kokemuksen tähdellisyyteen:
1. Miten asiakasymmärrys ankkuroituu toiminnan kehittämisen ajuriksi?
2. Miten työn tekeminen organisoidaan niin, että se luo olosuhteet asiakkaille tärkeiden asioiden toteuttamiseksi?
3. Miten arjen johtamisella varmistetaan eri tehtävissä toimivien ihmisten ymmärrys ja kokemus työn merkityksellisyydestä? </span>Risto Havunenhttp://www.blogger.com/profile/05914082100383705305noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5237501544332669771.post-61942434538784345442020-02-20T19:02:00.004+02:002022-01-27T11:20:34.603+02:00Keskijohto, dinosauruksia vai arvon luonnin ajureita?<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://1.bp.blogspot.com/-PXMrJyQKEaA/YEyOJb7gXsI/AAAAAAAAHBg/msCIPKem1FkMjF7_sKmEapK_Bde6on4PACLcBGAsYHQ/s600/Risto%2B13.3.21.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" src="https://1.bp.blogspot.com/-PXMrJyQKEaA/YEyOJb7gXsI/AAAAAAAAHBg/msCIPKem1FkMjF7_sKmEapK_Bde6on4PACLcBGAsYHQ/s320/Risto%2B13.3.21.jpg" width="320" /></a></div><br />Keskijohdolla viitataan hieman sekalaisesti esimieskuntaan, joka työskentelee sekä asiantuntijana, että esimiesroolissa, mutta myös esimiehiin, jotka työskentelevät asiakasrajapinnassa toimivien esimiesten ja ylemmän johdon välissä. Suhteellisen vakiintunut tapa on jakaa johtaminen suoritustason johtamiseen, keskijohtoon ja ylimpään johtoon.<br />
<br />
Keskijohdon eli asiakasrajapinnan (=suoritustason) lähiesimiesten ja ylimmän johdon välissä työskentelevien esimiesten merkityksestä on keskusteltu ainakin 80-luvulta lähtien. Kattava teema keskustelulle on ollut vähentää hierarkiaa ja tehdä organisaatioista ohuempia. Usein keskijohto on nähty lähinnä muutoksen esteenä. Sittemmin keskustelu on ulottunut käsittämään esimiestyötä ylipäätään. Erityisesti osassa asiantuntijaorganisaatioita on virinnyt ajatus mahdollisimman esimiehettömästä tavasta toimia.<br />
<br />
Kriittinen suhtautuminen keskijohtoon on erittäin perusteltua, jos ajatuksena on purkaa turhaa hallintoa asiakasrajapinnan uudistumisen tieltä. Mutta keskijohdon roolin lähtökohtainen kyseenalaistaminen on kuitenkin järjenvastaista. Ai miksi? No siksi, että se kuvaa enemmän organisaatiolähtöistä kuin asiakaslähtöistä ajattelua. Organisoituminen on ikään kuin peili tuotettavalle asiakasarvolle. Ytimessä pitää olla kysymys siitä, tuottaako nykyinen johtamistapamme parhaimmat mahdolliset olosuhteet asiakkaan toiminnan edistämiselle ja sitä kautta asiakaskokemukselle.<br />
<br />
Asiakasarvon ja asiakaskokemuksen nostaminen kehittämisen ajuriksi aiheuttaa monissa organisaatioissa paljon haasteita niin toiminnalliselle kuin rakenteellisellekin uudistumiselle. Ja ainakin oman kokemukseni mukaan tämä onnistuu harvoin ilman systemaattista suunnitelmaa muutoksen toteuttamisesta. Onnistunut muutos sisältää teknisiä ja teknologisia sekä ihmisiä ja prosesseja koskevia ratkaisuja.<br />
<br />
Keskijohdon työllä on erityinen merkitys uudistumisen ja muutoksen johtamisen näkökulmasta! Strategisten linjausten toimeenpano edellyttää taktisia toimenpiteitä. On perusteetonta odottaa, että asiakasrajapinta pystyisi usein aika abstrakteista linjauksista oivaltamaan mihin suuntaan toimintaa halutaan kehittää. Valitettavan usein hyvinkin perustellut linjaukset tai uudet toimintamallit koetaan enemmän arjen työn rasitteina kuin sen sujuvoittajina. Oleelliset kysymykset tässä yhteydessä ovat: mitä tulisi olla ja mitä tällä hetkellä on?<br />
<br />
Neljä näkökulmaa keskijohdon merkityksestä<br />
<br />
Huy (2001) on kiteyttänyt neljä näkökulmaa keskijohdon merkityksestä uudistumiselle. Ensimmäinen näistä on työprosessien ymmärrys ja niiden uudistamistarve. Käytännön työn ymmärtäminen antaa mahdollisuuden innovoida työn uudistamista strategisten linjausten mukaisesti. Keskijohdolla on pelipaikka ymmärryksen luomiseen. Muutoksen toteuttamiseksi suoritustason johto tarvitsee selviä askelmerkkejä toteuttamissuunnitelmaksi. On itsestään selvää, että keskijohdolla ei ole antaa tätä tietoa valmiiksi pureksittuna, vaan se pitää tuottaa yhdessä. Keskijohdolla on ylintä johtoa parempi näkemys asiakasrajapinnan ongelmista, mutta samaan aikaan he ovat tarpeeksi kaukana siitä ymmärtääkseen koko kuvan. Toisaalta heillä on mahdollisuus valottaa ylimmän johdon tilannekuvaa siitä, mikä realistisesti on mahdollista käytettävissä olevana aikana.<br />
<br />
Toinen Huyn pointti on keskijohdon suhteellisen hyvä näppituntuma ihmisiin ja siihen, mitä käytännössä tehdään. Minkälaisia ihmisiä meillä on töissä ja minkälaisella aikataululla haluttu uudistus on mahdollista? Keskijohdon ihmiset ovat usein päätyneet työhönsä asiakasrajapinnasta ja heillä on työhistoriansa johdosta hyvät sosiaaliset verkostot. Verkostojen merkitys korostuu, kun muutosta tarkastellaan systeemisenä. Yksitäisen kohteen muutoksella on aina vaikutusta kokonaisuuteen ja siksi keskijohdon mahdollisuus keskustella erilaisten työntekijäryhmien kanssa on ensiarvoista.<br />
<br />
Kolmas näkökulma on työhyvinvointiin liittyvä ymmärrys. Keskijohdolla on mahdollisuus havaita uudistumiseen liittyviä pelkoja ja kehittää organisaation kyvykkyyttä kohdata uudistukset eri osaamisen tasoilla. Osaamisestahan tai oikeastaan sen riittävyydestä muutosvastarinnassa usein on kysymys.<br />
<br />
Neljäs Huyn painopiste on uudistamisen ja säilyttämisen tasapainottaminen. Uudistuksissa on usein psykologinen jännite, joka nopeasti tapahtuvissa muutoksissa tuottaa ihmisten mielissä osaamattomuuden tunteen myös rutiiniasioissa. Ja toisaalta myös sen, että jahkaaminen vanhassa vähentää rohkeutta hypätä uusiin toimintamalleihin. Tästä syystä keskijohdon on tärkeää viedä toimintaa kohti uutta ja samalla säilyttää vanhaa. Usein jaettu tilannekuva siitä, mikä vanhassa toimintamallissa on käyttökelpoista ja suoraan uuteen vietävää lisää muutoksen nopeutta.<br />
<br />
Yhden pysähdyksen taktiikka ei toimi!<br />
<br />
Keskijohdolla on siis erittäin tärkeä rooli uudistusten aikaansaamisessa edellyttäen, että heidän ymmärryksensä muutoksen tarpeellisuudesta ja hyödystä varmistetaan. Tämä ei tapahdu niin, että pidetään yksi palaveri, jossa hätäisesti kerrotaan mitkä ovat kuluvan vuoden linjaukset ja niihin liittyvät tulostavoitteet. Ymmärryksen syventämiseen pitää varata kohtuullisesti aikaa. Kun halutaan muutosta tulee olla käytössä realistiset resurssit (ihmiset ja raha), tarvittavat työkalut, työrauha sekä uskottavat etenemisestä kertovat palautejärjestelmät.<div><br /></div><div>Aiheesta lisää Helsingin kauppakamarin julkaisussa <a href="https://www.kauppakamarikauppa.fi/products/alaisena-esimies?variant=40014068056213">Alaisena esimies -kirjassa</a><br />
<br />
<br />
<div class="MsoNormal">
<i><o:p></o:p></i></div>
<br />
<div style="-webkit-text-stroke-width: 0px; color: black; font-family: "Times New Roman"; font-size: medium; font-style: normal; font-variant-caps: normal; font-variant-ligatures: normal; font-weight: 400; letter-spacing: normal; margin: 0px; orphans: 2; text-align: start; text-decoration-color: initial; text-decoration-style: initial; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;">
<i>Artikkelin kirjoittaja Risto Havunen on Hippocampus Networksin perustaja. Risto on toiminut yli 20 vuotta esimiesten ja työyhteisöjen valmentajana ja julkaisut useita kirjoja aihealueesta.</i></div>
</div>Risto Havunenhttp://www.blogger.com/profile/05914082100383705305noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5237501544332669771.post-70320754246323696652020-01-28T09:31:00.001+02:002021-03-13T12:10:06.197+02:00Asiakaspito ratkaisee kannattavuuden<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<div class="MsoNormal">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<i><br /></i>
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<br />
<br />
<i><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://1.bp.blogspot.com/-zAEEH7m_Gos/YEyPYN4TITI/AAAAAAAAHBo/YhmW0Phc08QpFtFKVd1fN3XVtzshSEtQwCLcBGAsYHQ/s600/Risto%2B13.3.21%2Btoinen.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="600" data-original-width="450" height="320" src="https://1.bp.blogspot.com/-zAEEH7m_Gos/YEyPYN4TITI/AAAAAAAAHBo/YhmW0Phc08QpFtFKVd1fN3XVtzshSEtQwCLcBGAsYHQ/s320/Risto%2B13.3.21%2Btoinen.jpg" /></a></div><br />20/80 sääntö on
edelleen voimassa, 20 % asiakkaista tuottavat 80 % liikevaihdosta. Tärkeän
asiakkaan menetys vaikuttaa suoraan kannattavuuteen, puhumattakaan korvaavan
asiakassuhteen rakentamisesta syntyvistä lisäkustannuksista. Asiakassuhteen kehittyminen on kuin polku,
jonka pituuden määrittelee tyytyväisyys.</i></div>
<div class="MsoNormal">
<i><br /></i></div>
<div class="MsoNormal">
Asiakassuhteet katkeavat harvoin siihen, että jokin asia
menee yksittäisen työntekijän tai työryhmän toimesta pieleen. Syy on pikemminkin toimintojen välisen
yhteistyön ongelmissa. Tärkeät asiat jäävät hoitamatta harmaalle alueelle. Asiakkaan odotusten täyttäminen edellyttää,
että kaikki organisaatiossa ymmärtävät asiakkuuden merkityksen ja toiminnan
mahdollistavia prosesseja sekä rakenteita kehitetään tästä näkökulmasta.<o:p></o:p><br />
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Asiakaspidon kannalta oleellisia kysymyksiä on kolme. Ensinnä, miten koko organisaatio oivaltaa
keitä ovat tärkeimmät asiakkaat ja mitä arvoa toiminta heille tuottaa? Toiseksi, mikä on palvelulupauksen
ohjausvaikutus arjen toimintaan? Kolmantena luonnollisesti se, kuinka
asiakassuhteista huolehditaan käytännössä?
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>Asiakasymmärrys arvon
tuottamisen ytimessä.</b></div>
<div class="MsoNormal">
<b></b>Se miten asiat ovat olleet ei saa määritellä tulevaisuutta.
Olettamusten varaan rakennettu asiakasymmärrys on erittäin vaarallinen
tulokulma toiminnan kehittämiseen. Perusta
tulee olla asiakkaan toiminnan ymmärtämisessä ja sen sujuvoittamiseksi rakennetuissa
toimintamalleissa. Oikeat ihmiset pitää saada saman pöydän ääreen
keskustelemaan siitä, mitä halutaan yhdessä. Tavoitteena on kumppanuuden
rakentaminen, ei vain palvelun tuottajana toimiminen. <b><o:p></o:p></b></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>Palvelulupaus
määrittää tekemisen suunnan. </b>Palvelulupaus ilmaisee tahtotilan asiakkaiden
kohtelusta. Se on kiteytys siitä, miten eri toimintojen tulisi omaa
perustehtäväänsä toteuttamalla tuottaa asiakasarvoa. Ulkoisen ja sisäisen
vaikutuksen myötä palvelulupaus on tärkein kehittämisen ohjenuora.<b> </b>Suuntaamalla tekeminen palvelulupauksen
mukaiseen toimintaan saadaan huomio pois omien varpaiden tuijottelusta
ulospäin, kokonaisuuteen. Asiakaslähtöisyys vähentää sisäistä ongelmien
selityspuhetta ja aloittaa yhteistyöhön perustuvan ratkaisupuheen jatkuvasta
parantamisesta.</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>Asiakassuhteista
huolehtiminen edellyttää yhteistyötä. </b>Sisäinen yhteistyö ei synny
sattumalta. Yksittäinen ryhmä ei muutu taikaiskusta itseohjautuvaksi
yhteistyötä tekeväksi tiimiksi ja sama pätee työryhmien väliseen yhteistyöhön. Yhteistyötä
pitää johtaa. Miten johtoryhmä omalla toiminnallaan varmistaa yhteistyön
sujumisen? Kuka todellisuudessa koordinoi toimintojen raja-alueella tapahtuvia
aktiviteetteja? Miten johtoryhmässä
tunnistetaan ongelmakohdat ja tuotetaan niihin ylätason ratkaisuja? Entä mitä
tehdään asioille, joita ei osata ennakoida? Tiivistettynä: miten varmistetaan
aika, paikka ja halu yhteistyön syntymiselle koko organisaatiossa?<b><o:p></o:p></b></div>
<div class="MsoNormal">
Kannattavuus lujittuu asiakassuhteiden kehittämisen kautta. Tyytyväiset
asiakkaat lisäävät omia ostojaan ja tuovat suosittelun kautta lisämyyntiä. Myönteinen
asiakaskokemus vaatii liiketoimintamallista johdettua systemaattista ja
jatkuvaa keskustelua eri työryhmissä. Ihmisillä pitää olla tieto siitä minkälaiset
ydintoiminnot, resurssit ja toimintatavat tuottavat menestyksen. Liiketoiminnan
riittävä ymmärrys varmistaa asiakasajattelun juurtumisen sekä oman työn merkityksellisyyden
kokemuksen yksittäiselle työntekijälle. <o:p></o:p><br />
<br />
Artikkelin kirjoittaja Risto Havunen työskentelee yrittäjänä Hippocampus Networksissä. Risto on toiminut yli 20 vuotta esimiesten ja työyhteisöjen valmentajana ja julkaisut useita kirjoja aihealueesta.</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span face=""calibri" , sans-serif" style="font-size: 11pt;">Kirjoitus on alun perin julkaistu Tampereen yliopiston
Executive MBA asiantuntijakirjoituksissa. Alkuperäinen kirjoitus </span><a href="https://www.tuni.fi/fi/tutustu-meihin/risto-havunen-asiakaspito-ratkaisee-kannattavuuden" style="font-family: calibri, sans-serif; font-size: 11pt;">https://www.tuni.fi/fi/tutustu-meihin/risto-havunen-asiakaspito-ratkaisee-kannattavuuden</a></div>
Risto Havunenhttp://www.blogger.com/profile/05914082100383705305noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5237501544332669771.post-45277307270165160462020-01-26T15:26:00.000+02:002020-01-26T17:31:23.685+02:00Muuta skriptisi - muutat tarinaasi<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://1.bp.blogspot.com/-KaXnbwCt9B8/XcVNyE9Vm5I/AAAAAAAAATY/Tr8O_BSvhXYK1nTxXapEJp7_G9aalJ0AgCPcBGAYYCw/s1600/IMG_20190918_144214%2B%25282%2529.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="1600" data-original-width="1148" height="320" src="https://1.bp.blogspot.com/-KaXnbwCt9B8/XcVNyE9Vm5I/AAAAAAAAATY/Tr8O_BSvhXYK1nTxXapEJp7_G9aalJ0AgCPcBGAYYCw/s320/IMG_20190918_144214%2B%25282%2529.jpg" width="229" /></a></div>
<div class="MsoNormal">
<b><br /></b>
<span style="background-color: white; color: #7e7e7e; font-family: "lato" , "helvetica" , sans-serif; font-size: 18px;">Katja Kokko on ammatilliselta taustaltaan HR ja ratkaisukeskeinen työnohjaaja (STOry), työhyvinvointivalmentaja (KTM). Hän on työskennellyt IT-alan tukkuriliiketoiminnassa HR-päällikkönä ja -johtajana sekä konsulttina ja yrittäjänä, tällä hetkellä hän on mukana Hippocampus Networksissa konsulttina. Työyhteisöjen kehittäminen, työhyvinvointi, kirjoittaminen ja kokonaisvaltainen hyvinvointi kiinnostuksen, oppimisen ja intohimon alueina.</span><br />
<b><br /></b>
<b><br /></b></div>
<a name='more'></a><br />
<div class="MsoNormal">
Olethan lukenut – tai kenties kuunnellut, vaikka se onkin
eri aivolaji – tunnelukoista?</div>
<div class="MsoNormal">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Muuta skeemasi, eli skriptisi, muutat sen mitä jatkossa
olet, miten asiat näet, miten toimit. Haluaisitko loistaa valoisaa ydintäsi? Saada
lisää soljuvuutta elämääsi? Kuulostaa ehkä nykymystiikalta, vaan yllättävän
maanläheisestä puhutaan.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Mitä opettelet, mihin tyydyt, mitä toivot. Aikuiseen elämään
kuuluukin, että on jokin juttu, minkä toivoisi olevan itsessään ja omassa
työnteossaan, ajankäytössään vähän paremmin.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Kun teet matkaasi, joudut todennäköisesti muuttamaan pitkään
jatkuneita kuvioita. Joku voi suutahtaa. Sinut voidaan tuomita. Oikkuilet. Et
täytä odotuksia. <i>Muiden</i> odotuksia. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Mutta kenties sen puolesta voit olla valmis taistelemaan,
etkä enää <i>taiteilemaan</i>. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>Löydä omat odotuksesi<o:p></o:p></b></div>
<div class="MsoNormal">
<b><br /></b></div>
<div class="MsoNormal">
Mitkä ovat ikiomat odotuksesi? Eikö ole tosi itsekästä tehdä
ihan sitä mitä itse haluaa? Miten haluaa.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Muiden tarpeista käsin toimiminen tuottaa ikävänmakuista
kertautumista omaan elämään. Vaikeimmillaan se katkeroittaa. Kaipa tunnistat
yhteyden työelämään? Muutos voi pelottaa, mutta rohkeata ei olekaan pysähtyneisyys,
vaan uudistuminen – <i>omannäköisesti. </i><o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Ne skriptit, skeemat. Me opimme sekä kollektiivisesti koko ihmiskuntana
että omissa lapsuudenympäristöissämme, oman kulttuurimme ja ajan hengen kautta
yleisesti hyväksytyt, sisäiset ”säännöt”. Niitä me sitten hiki hatussa kipitämme
ja ihan turhan pitkään. Eikä elämä oikein <i>solju.</i><o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Ellemme ala tarkastella sisäisiä ohjausmallejamme tietoisesti.
Mikä minua palvelee, mistä voisin luopua? <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Onneksi meidän ajassamme yhä useammin reflektoimme, eli
pohdimme, työtämme ohjauksessa. On mentoreita, valmentajia, työnohjaajia ja
työpsykologeja. Omien tapojen tarkastelu ja työn osa-alueiden liikuttelu
kirkastaa ajattelua. Ajattelu kirkastaa toimintaa: uudelleen mietitty toiminta
jättää uuden jäljen. <i>Toivotunlaisen.</i><o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Opimme päästämään irti siitä miten kuuluu, pitää ja täytyy
toimia työelämässä, koko elämässä. Kenen mielestä? Kenen kunnollisuuden ja
hyvän ihmisen elämän merkkejä mahdamme toteuttaa. Aika lähelle omaa olisi kiva
päästä, jotta alkaisi kunnolla soljumaan.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Työyhteisöjen tilanteesta kertoo paljon se, miten ja milloin
uskomuksia ja malleja lähdetään aukaisemaan. Onko keskustelulle tilaa? Ja ennen
kaikkea, mitä viedään käytäntöön, mitä saadaan toimimaan.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>Meitä on moneksi - onneksi<o:p></o:p></b><br />
<b><br /></b></div>
<div class="MsoNormal">
Suoriltaan voi tuumata että punakeltaisen tai sinivihreän
kaverin tyyli ei toimi. Oma tapa on olevinaan se oikea tapa, koska sen me<i>
ymmärrämme</i>. Me liikumme skaalalla, kuten intro-ekstro-luokittelussakin, ja
olemme eri tilanteissa ja eri roolituksissa eri väreissä. Toteutamme
sosiaalisuuttamme eri rooleissamme eri tavoin. Ambivertti on sekä intro- että
ekstrovertti. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Vuorovaikutusta kehittämällä me rikomme niitä piintyneitä
ajattelu- ja toimintatapoja, joita olemme erilaisten polkujemme varrella
oppineet. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Keskustele, kunnioita, kysele ja kuuntele. Voit kehaistakin,
kun aihetta on. Yhteinen ymmärrys – laaja-alaisuus – lisääntyy vain dialogisen
ajattelutavan kautta, joka on hyödyksi itselle ja tiimille. Onko yhteisöä jolle
laaja-alainen katsantokanta ei toimi? Kyllä toimii, jos ja kun keskustelu aidosti
laajenee. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Yhteinen ymmärrys lisääntyy, niin ihmisten kesken kuin
ajatellen maailman tarpeita, joihin yritystemme toiminta pyrkii vastaamaan. Diversiteettimme
tuo uusia näkökulmia, ja siksi sitä on syytä vaalia. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>Tunne- ja ajattelutaidot ytimessä<o:p></o:p></b><br />
<b><br /></b></div>
<div class="MsoNormal">
Yhden palikka liikkuu, koko systeemi liikkuu.
Henkilökohtaista kasvua tapahtuu, ja se säteilee ympäristöön. Voi olla
epäitsekkäin tekosi ikinä tutustua omiin kerroksiisi, oman elämäsi kuvastoon,
omiin skripteihisi. Se ei todellakaan ole individualismin huipentuma, vaan
juuri päinvastoin. Kun haluat tehdä muutoksia, aloitat itsestäsi. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Usein kiinnostus toisia ja koko ympäristöä kohtaan kasvaa,
kun on ensin uskaltanut tutustua kunnolla itseensä. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Jos olet johtaja tai viestijä – ja varmasti olet – olisi
korkea aika kiinnostua; tunne- ja ajattelutaidot ovat työelämän metataitoja. Todellisuus
on luotu tarinoista, ja hyvistä tarinoista aina vaan parempi sellainen. Hyvä
tarina alkaa mukavan usein siitä, että jotakuta toista yksinkertaisesti <i>kiinnostaa</i>.
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Kokeile vaikka, ole kiinnostuneempi työkaverista kuin omista
päivänpolttavista, välitöntä reagointia vaativista asioistasi. Huomaatko,
jotakin uutta liikahtaa. Miltä se tuntuu? Voida tukea, auttaa ja ymmärtää
toista. <i>Oppia toiselta.</i><o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Yhteisestä uudesta syntyykin entistä parempi, täydempi, soljuvampi
tarina.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<u>Näitä luin:<o:p></o:p></u></div>
<div class="MsoNormal">
Rohkeiden aikuisten kirja. Jaana Hautala. (Monipuolisia harjoituksia,
oivalluttamista – tuttuakin asiaa hyvässä paketissa. Lainaukset kohdillaan).<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Idiootit ympärilläni. Thomas Erikson. (Kiistelty. DISC:n tein
noin v.2003, olin toisia kannatteleva. No – olen yhä. Mutta myös toisia
innostava ja kirittävä. Ja ambivertti, tottakai.) <span style="font-family: "segoe ui emoji" , sans-serif; mso-ascii-font-family: Calibri; mso-ascii-theme-font: minor-latin; mso-char-type: symbol-ext; mso-hansi-font-family: Calibri; mso-hansi-theme-font: minor-latin; mso-symbol-font-family: "Segoe UI Emoji";">😊</span><o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Seuraa myös temperamenttiälykästä Minna Oulasmaata Linkkarissa.
Hän kertoo miten epätieteellisestäkin voi hyötyä. Ei tarvitse typistää, voi yhtä
hyvin valita ymmärtää).<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Valoisaksi. Henkisen psykologian opas. Tony Dunderfelt. (Luen
kolmatta kertaa, inspiroiva. Jotakin loksahtelee.)<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Kimmo Takasen Tunnelukko-kirjat. <o:p></o:p></div>
<br />Katja Kokkohttp://www.blogger.com/profile/13206253361971159944noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5237501544332669771.post-15498000197328299642019-12-02T09:21:00.001+02:002020-01-26T15:09:45.361+02:00Vapautumalla vahvistuu<br />
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://1.bp.blogspot.com/-KaXnbwCt9B8/XcVNyE9Vm5I/AAAAAAAAATY/Tr8O_BSvhXYK1nTxXapEJp7_G9aalJ0AgCPcBGAYYCw/s1600/IMG_20190918_144214%2B%25282%2529.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="1600" data-original-width="1148" height="320" src="https://1.bp.blogspot.com/-KaXnbwCt9B8/XcVNyE9Vm5I/AAAAAAAAATY/Tr8O_BSvhXYK1nTxXapEJp7_G9aalJ0AgCPcBGAYYCw/s320/IMG_20190918_144214%2B%25282%2529.jpg" width="229" /></a></div>
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="background-color: white; color: #7e7e7e; font-family: "lato" , "helvetica" , sans-serif; font-size: 18px;">Katja Kokko on ammatilliselta taustaltaan HR ja ratkaisukeskeinen työnohjaaja, työhyvinvointivalmentaja (KTM). Hän on työskennellyt IT-alan tukkuriliiketoiminnassa HR-päällikkönä ja -johtajana sekä konsulttina ja yrittäjänä, tällä hetkellä hän on mukana Hippocampus Networksissa konsulttina. Työyhteisöjen kehittäminen, työhyvinvointi, kirjoittaminen ja kokonaisvaltainen hyvinvointi kiinnostuksen, oppimisen ja intohimon </span><br />
<span style="background-color: white; color: #7e7e7e; font-family: "lato" , "helvetica" , sans-serif; font-size: 18px;">alueina.</span><br />
<span style="background-color: white; color: #7e7e7e; font-family: "lato" , "helvetica" , sans-serif; font-size: 18px;"><br /></span>
<span style="background-color: white; color: #7e7e7e; font-family: "lato" , "helvetica" , sans-serif; font-size: 18px;"><br /></span>
<span style="background-color: white; color: #7e7e7e; font-family: "lato" , "helvetica" , sans-serif; font-size: 18px;"></span><br />
<br />
<br />
<br />
<a name='more'></a></div>
<b>Palautuminen </b>on päivän sana. Olethan maksimoinut syvän unesi?
Kyllästymiseen asti mietimme miten pysyisimme varmana vireessä. Meistä monet ovat
löytäneet tietoisuustaidot ja sen, mitä ne itse kullekin tässä hetkessä tarjoavat.
Osaamme elvyttää itsemme älysormuksenkin hyväksymään tilaan. Stressin
taltuttamisen oivia tapoja toki jatkamme.<br />
<div class="MsoNormal">
Kestävämpi muutos, jotta voisimme kaikenkattavasti hyvin,
tarkoittaa vielä jotakin muuta. Neljäsosa työikäisistämme uupuu työuransa
aikana, eikä se voi olla se työnteon malli, jonka haluamme eteenpäin ojentaa.
Ei meidän ole tarkoituskaan olla joka hetki vireitä, eikä hyödyntää jokaista
vapaaksi kokemaamme hetkeä sen tavoittelemiseen, että voimme taas pian eksyä
kiireeseen.</div>
<div class="MsoNormal">
Kaipaamme joustoja, joista ensiaskeleet otimme etätyön
muodoissa kauan sitten 2000-luvun alussa. Parikymmentä vuotta myöhemmin etätyö on
työarkea. Moni on hyötynyt työaikajärjestelyistä, eikä suinkaan vain
pikkulapsiaikana. On myös muita aikoja, jolloin tila päättää siitä, miten ja
milloin työnsä (tai opintonsa, tai elämänsä) elää, tuo työnantajalle ja
-tekijälle etua. Joustotila voi olla pysyväkin tila. Silloin tarvitaan sitä keskustelun
alla olevaa itseohjautuvuutta.</div>
<div class="MsoNormal">
Osa meistä itseohjautuu taitavasti. Yhteinen suunta helpottaa
kuitenkin työn etenemistä, ja suurin osa haluaa välillä myös tarkastaa
tilanteen yhdessä. Tiimi voi olla asiantuntijaryhmä, johtoryhmä, opetusryhmä,
perheryhmä. Oman työn tuloksen arvioiminen on usein hankalaa ilman toisenkin
näkemystä. Me helposti sokeudumme oman tekemisemme tärkeyteen, ja nykyään monenmoisen
näkyvyyden keinoin. <o:p></o:p><br />
<br />
<b>Selkeät tavoitteet</b><br />
<b><br /></b>
<i>Suurimpia tiimin - ja ihmisen - uuvuttajia on hähmäisyys
tavoitteidenasetannan ympärillä. Pitää olla riittävän selkeää. Miten selkeys
löytyy? Alkuun voit päästä vaikka ratkaisukeskeisesti: mikä jo toimii. Mikä tuo
yhteistä hyvää. Tee sitten enemmän sitä mikä toimii. Samanaikaisesti, tee
vähemmän sitä mikä ei toimi.</i></div>
<div class="MsoNormal">
Työn tekeminen vapaammin tarjoaa sitä tarvitseville, jossain
määrin siis meille kaikille, mahdollisuuden <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>vahvistumiseen.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Vielä voimissaan oleva työnteon malli
tarkoittaa monelle takaraivossa paukuttavaa suoriutumisen pakkoa. Pakko johtaa
pelkoon. Pelon alla ei kukaan tee parastaan, koska pelko jähmettää. Pelossa ei
synny uutta, luovuus ei kuki, tavoitteet eivät toteudu. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Pelon vastavoimana toimii luonnollisesti – turva, myötäävä elo,
selustan pito, joukkuehenki, varsinaisen työn tekijöiden kiittäminen ja
arvonanto sinne, minne se kuuluu. Kehnoa on johtajuus, myös itsensä johtajuus,
jossa vain oman itsen palkitseminen on arvossaan.<o:p></o:p><br />
<br />
<b>Vapautuneena parempaan työhön</b><br />
<b><br /></b></div>
<div class="MsoNormal">
Ideaalitilanteessa meillä olisi vapaus valita päiviä,
viikkoja tai pidempiäkin jaksoja, joina tekemisiämme ei määritä pakko.
(Nuorison kasvatus erikseen, se on toinen tarina). Me kuitenkin toteutamme jo
aiemmin idealistisena haihatteluna pidettyjä työnteon malleja, ja osin aivan
sujuvastikin.</div>
<div class="MsoNormal">
Vajaakäynnin mahdollisuudessa – tätäkään ei ole <i>pakko</i>
ottaa käyttöön - on hienointa siitä seuraava vapautumisen tunne. Se on psykologisesti
tärkeä ulottuvuus, ja se tuottaa enemmän kuin olipa se nyt millä nimellä
tahansa kulkeva ”ohjautuvuus” vielä tuntuu ymmärtävän.</div>
<div class="MsoNormal">
Uusia avauksia saisi mahdollistaa mahdollisimman monelle,
niistä on syytä nauttia ja ennen kuin niihin ryhtyy, saa rauhassa vajota, ilman
minkään sortin leimautumisen pelkoa. Ei vain oma joustavaksi ohjastettu
mielemme ja sinnikkyytemme, vaan myös yhteisömme asennoituminen on tärkeää kun
pyrimme, yksilöinä tai tiimeinä, kohti parempaa työtä.<o:p></o:p><br />
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Tuloskeskeisyydestä löytyy väylä tarkoituskeskeisyyteen, ja se
tila on ihmeellisesti vahvistava. <o:p></o:p></div>
<br />Katja Kokkohttp://www.blogger.com/profile/13206253361971159944noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5237501544332669771.post-83469317811439544902019-09-12T11:51:00.001+03:002019-11-08T13:18:31.550+02:00Uupuisitko uudelleen<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://1.bp.blogspot.com/-KaXnbwCt9B8/XcVNyE9Vm5I/AAAAAAAAATQ/sl5X-rCS4m4EOujXsdPoEJyjAMVW8fIaQCLcBGAsYHQ/s1600/IMG_20190918_144214%2B%25282%2529.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="1600" data-original-width="1148" height="320" src="https://1.bp.blogspot.com/-KaXnbwCt9B8/XcVNyE9Vm5I/AAAAAAAAATQ/sl5X-rCS4m4EOujXsdPoEJyjAMVW8fIaQCLcBGAsYHQ/s320/IMG_20190918_144214%2B%25282%2529.jpg" width="229" /></a></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<br />
<span style="background-color: white; color: #7e7e7e; font-family: "lato" , "helvetica" , sans-serif; font-size: 18px;">Katja Kokko on ammatilliselta taustaltaan HR ja ratkaisukeskeinen työnohjaaja, työhyvinvointivalmentaja (KTM). Hän on työskennellyt IT-alan tukkuriliiketoiminnassa HR-päällikkönä ja -johtajana sekä konsulttina ja yrittäjänä, tällä hetkellä hän on mukana Hippocampus Networksissa konsulttina. Työyhteisöjen kehittäminen, työhyvinvointi, kokonaisvaltainen hyvinvointi kiinnostuksen, oppimisen ja intohimon alueina.</span><br />
<br />
<a name='more'></a>Korteni työuupumuskekoon. Keskustelua on ilahduttavan
paljon, tarpeellista tuuletusta ja uusienkin kulmien esittelyä.<br />
<div class="MsoNormal">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Arjen väsyminen ei ole uupumista. Kyllästyminen, puutuminen
toistoihin, motivaation puute, huono kunto, alavireisyys, ärsyyntyminen, jopa
ajoittainen univaje, kuuluu aika ajoin jokaisen elämään. Rajanveto voi näinä
aikoina olla asiantuntijoillekin vaikeaa, uupumisesta niin arkikielisesti puhutaan.
Uupuminen ei ole oma valinta. Kuka vain voi uupua. Lähellä uupumista ei sekään
ole uupumista – hyvin moni meistä käy lähellä, ja on mahtavaa, että jokin
suojaus saa toimimaan ajoissa oman edun mukaisesti. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
”Työuupumus on pitkittyneen työstressin seurauksena
kehittyvä häiriötila, jossa ihmisen psyykkiset voimavarat ehtyvät” (TTL). Eroavaisuuksia
löytyy uupumisen kestossa ja syvyydessä, sen fyysisyydessä tai psyykkisyydessä.
Puhuisin mieluiten vain kokonaisuuden uupumisesta - yhtä ja samaa olemusta on
ihan koko ihminen. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Kun uupuu, syyttää itseään, kokee huonommuutta ja häpeää, on
huomattavasti aiempaa itseään kyynisempi. Kokemus työstä ja tilanteista on
totta, ja nykyisin tunnistetaan hyvin, että yhden kokemus on usein toisenkin
kokemus. Uupumus on työyhteisön asia – ja luonnollisesti johtamisen asia –
vaikka työpaikoille mukavinta olisi ajatella se yksilöstä itsestään johtuvaksi
tilaksi. Hyvin tekemisen tahto on kuitenkin yleensä työnantajalle eduksi, kun
se oikein ohjastetaan. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Uupumisesta ei syytöksin nousta. Ratkaisuiden etsiminen ja
yhdessä toteuttaminen on useamman tahon vastuulla. Osatyökykyinen on työhön
kykenevä, ja töiden tekeminen oikein ajoitettuna ja mitoitettuna useimmille
kuntouttavaa. Työuupuneet kertovat useammin kuin haluaisi uskoa vaillinaisista
johtamisen taidoista ja työyhteisön sosiaalisen tuen puutteista. Kuinka vaikeaa
voikaan olla tukea oman tiiminsä jäsentä, jonka onnistuminen tarkoittaa - melko
suoraan - omaakin onnistumista. Jokainenhan haluaa onnistua, ja yhdessä se käy
parhaiten.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Hyvään johtamiseen kuuluu työntekijän/kollegan tunteminen ja
yksilöllinen huomioiminen. Samaa genreä liippaa itse kunkin
motivointitekijöiden ymmärtäminen ja sitä kautta oikeasta narusta vetäminen. Miten
ratkoa, jollei vaivaudu ensin ymmärtämään? Meitä kaikkia on mahdollista
motivoida, kannatella ja oivalluttaa, mutta yksilöllistä paneutumista ja
viitseliäisyyttä se vaatii. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Itsensä johtamisella on toki tehtävänsä ennaltaehkäisyssä. Fysiologia
kuntoon aivan alkajaisiksi - jollet ole kiinnittänyt huomiota nukkumiseesi
(unihygienia), hormonitasoihisi (kattavat verikokeet) tai liikkumiseesi, esimerkiksi,
tottahan toki alat stressata, väsyt ja lopulta uuvutkin. Terveysteknologia
tarjoaa avuksi mittarin jos toisenkin, jollet jo kuule kehosi tarpeita – ja
vaikka kuulisitkin, voit niistä saada uutta dataa. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Itsetuntemus. Vaikka haluaisit
(saavuttaa) mitä, erottele halusi tuskallisiin ja taitaviin haluihin.
Tuskallisiin liittyy ahneutta, takertumista, kaipausta ja riittämättömyyttä,
kun taas taidokkaammissa versioissa pääset kiinni myötätuntoon, elinvoimaan,
luovuuteen ja viisauteen. Kumpaa lajia janoat enemmän? Jollet ole aamuvirkku,
älä lenkkeile aamuviideltä (opettele luontainen rytmisi). Jos melu kuormittaa
sinua, hakeudu hiljaisuuteen. Jos olet säntillinen, ei ole tarpeen esittää
boheemia. Jos toisaalta palaudut helposti, voit tehdä työtä paljonkin ja
henkäistä vain hetkisiä. Pysy joustavana, mutta tuntemissasi rajoissa. Itseluottamus
kumpuaa itsevarmuudesta jonka saavutat vain osuvan, myötäelävän itsearvioinnin
avulla. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Uupua ei tarvitse uudelleen. Samaan työhön, jossa uuvuit, palaaminen
ei kaikissa tilanteissa ole järkevintä – jollei mikään ympäristössä muutu, voit
valita toisin. Sama ympäristö on kenties osa ongelmaa, ei ratkaisua.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Nimikkeet ovat usein asiakkaita ja organisaation rakennetta
varten. Ja yksi – kenties jo aikansa elänyt - palkitsemisen muoto. Yhtä kaikki
- ne eivät ole sinua eivätkä kerro sinusta juuri mitään, joten äläpä niistä
murehdi.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Keskity sisältöön. Mikä ja kuka olet kaikkien rooliesi
takana? Mitä omaa haluat tuottaa ja edustaa? <span style="mso-spacerun: yes;"> </span><o:p></o:p><br />
<span style="mso-spacerun: yes;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
Oman itsensä näköisenä oleminen – ja tekeminen – suojaa
uupumiselta. Turvasi on sinussa itsessäsi. Ja viisaissa, voimavarakeskeisissä
valinnoissasi.<o:p></o:p></div>
<br />Katja Kokkohttp://www.blogger.com/profile/13206253361971159944noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5237501544332669771.post-55705164205488468702019-05-22T12:18:00.001+03:002019-11-08T13:19:05.316+02:00Arvoisesi työelämä<br />
<div class="MsoNormal">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://1.bp.blogspot.com/-KaXnbwCt9B8/XcVNyE9Vm5I/AAAAAAAAATQ/sl5X-rCS4m4EOujXsdPoEJyjAMVW8fIaQCLcBGAsYHQ/s1600/IMG_20190918_144214%2B%25282%2529.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="1600" data-original-width="1148" height="320" src="https://1.bp.blogspot.com/-KaXnbwCt9B8/XcVNyE9Vm5I/AAAAAAAAATQ/sl5X-rCS4m4EOujXsdPoEJyjAMVW8fIaQCLcBGAsYHQ/s320/IMG_20190918_144214%2B%25282%2529.jpg" width="229" /></a></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<div class="separator" style="background-color: white; clear: both; font-family: Lato, Helvetica, sans-serif; font-size: 18px;">
<i style="font-size: 16px; text-align: justify;">Katja Kokko on HR-ammattilainen,</i></div>
<div class="separator" style="background-color: white; clear: both; font-family: Lato, Helvetica, sans-serif; font-size: 18px;">
<i style="font-size: 16px; text-align: justify;">ratkaisukeskeinen työnohjaaja, työhyvinvointivalmentaja (KTM). </i></div>
<i style="background-color: white; font-family: Lato, Helvetica, sans-serif; font-size: 16px; text-align: justify;"><br /></i><span style="background-color: white; border: none; font-family: "lato" , "helvetica" , sans-serif; font-size: 18px; list-style: none; margin: 0px; outline: none; padding: 0px;"></span><i style="background-color: white; font-family: Lato, Helvetica, sans-serif; font-size: 16px; text-align: justify;">Hän on työskennellyt IT-alan tukkuriliiketoiminnassa HR-päällikkönä ja -johtajana sekä konsulttina ja </i><i style="background-color: white; font-family: Lato, Helvetica, sans-serif; font-size: 16px; text-align: justify;">yrittäjänä, tällä hetkellä hän on mukana Hippocampus Networksissa konsulttina. </i><i style="background-color: white; font-family: Lato, Helvetica, sans-serif; font-size: 16px; text-align: justify;">Työyhteisöjen kehittäminen, työhyvinvointi, kokonaisvaltainen hyvinvointi kiinnostuksen, oppimisen ja intohimon alueina. </i></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<br />
<a name='more'></a></div>
<div class="MsoNormal">
Arvoisesi työelämä</div>
<div class="MsoNormal">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Kun pohditaan työssä jaksamisen teemoja ja työn tekemisen
uusia muotoja, voisi kysellä seuraavaa:<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Pitääkö töissä puurtaa, voisikohan työ olla hiukan hauskempaa?
Onko tärkeintä, että töissä viihtyy vai että siellä saa aikaiseksi? Saako
töissä joskus lorvailla vai antaa 100 % joka hetki, myös silloin kun kukaan ei
kiinnitä huomiota. Poissulkevatko vaihtoehdot toinen toisensa? Voisiko saada
kaiken? <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Ehkäpä voisikin. Asiaa kannattaa hieman tarkistella, jos olo
tuntuu tyytymättömältä ja elämä alkaa vasta työpäivän päätyttyä. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Jos meillä on työhömme paloa ja haluamme tietää ja tutkia
alaltamme kaiken mahdollisen, olla heidän keskellään, jotka osaavat asiasta eniten,
emme joudu yhtä lailla pinnistelemään - sisäinen motivaatiomme on löytänyt
alansa ja paikkansa. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Psykologiset
perustarpeemme, vapaus, virtaus ja vastuu, ovat käsillä. Ei luultavasti kenenkään
työssä jatkuvasti, mutta riittävän pysyvästi.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Miten pääsemme tällaiseen mukavalta kuulostavaan työn
tekemisen tilaan? Emme erityisen helpolla, sillä ensin pääsemme kirkastamaan
arvojamme. Arvotyöskentely voi ensi ajatuksena olla kepeää kivaa, vaan sisimmän
syövereihin pääsemisen vaatii aikaa ja monipuolista paneutumista. Ei voi jatkaa
miellyttämistä ja mahdollista toisten puolesta tekemistä (toki töissäkin
kannattaa olla pääosin miellyttävä). Joutuu tekemään valintoja, asettamaan
uusia tavoitteita, itsemyötätunnon hengessä. Usein arvotyö vaatii jonkin
asteisen kriisin, kun palautumisen vaje uhkaa olla liian suurta – työ ei
maistu, uni takkuaa, väsymys ja kyynistyminen väijyvät. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Mikä on sinulle työssäsi tärkeää, mikä on perustehtäväsi? Onko
tehtävä se, josta saat suurimman tyydytyksen, pääsetkö virtaukseen ja työn
imuun? Kuluuko työaikasi siihen, mihin tahdot sen kuluvan? Koetko olevasi hyödyksi
muille? Mikä toinen tehtävä voisi tuoda suuremman onnistumisen tunteen? Mistä
voisit luopua, jotta saisit uutta tilalle? Kannatko työssäsi niitä vastuita,
joita haluat - ja voit - kantaa? Voisiko työtäsi ja sen eri osa-alueita tuunata
siihen suuntaan, jossa saisit kokea enemmän, sitä mitä enemmän tarvitset - ja
mistä löydät merkityksen?<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Itsensä ja työnsä yhteen linjaaminen on vaivan väärtti. Kun siinä
onnistuu, kukoistaminen pääsee käyntiin – arvot näkyvät arjessa ja olo muuttuu
tyytyväisemmäksi, voisi jopa sanoa onnellisemmaksi. Resilienssikin <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>vahvistuu, kun panostaa itselleen merkitystä
antavaan asiaan.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>En kuitenkaan usko,
että kukoistukseen kurotus keneltäkään aivan kompuroimatta sujuu. Voi olla
hurjan työn takana ymmärtää, ettei olekaan se, jonka arvoista tärkein on
ahkeruuden, suon kuokan ja jussin hengessä menestyksen tavoittelu. Nöyryys tuottaa
tuloksia - vaikka egomme kuvittelee joskus muuta.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Menestystä voisi ajatella näinkin: se on itsensä
arvostamista – olemalla linjassa työnsä ja tarpeidensa kanssa. Saavuttamalla
arvoisensa työelämän. <o:p></o:p></div>
<br />Katja Kokkohttp://www.blogger.com/profile/13206253361971159944noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5237501544332669771.post-54659737443825072692019-04-30T09:10:00.001+03:002019-04-30T09:25:05.270+03:00Muutosviestinnän muistilappuja<h2>
</h2>
<h2>
</h2>
<div style="line-height: 120%; margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://1.bp.blogspot.com/-BW7l14724eg/XMfjtaaMPEI/AAAAAAAACpU/NuzuI_T4iwUdAC_w42vKjHZZEFKOndo5ACLcBGAs/s1600/Katja.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="342" data-original-width="512" height="427" src="https://1.bp.blogspot.com/-BW7l14724eg/XMfjtaaMPEI/AAAAAAAACpU/NuzuI_T4iwUdAC_w42vKjHZZEFKOndo5ACLcBGAs/s640/Katja.jpg" width="640" /></a></div>
<br /></div>
<div style="margin: 0cm 0cm 8pt;">
<div class="MsoNormal">
<br />
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Tampereen yliopisto uudistui vuoden 2019 alussa kun
Tampereen yliopisto ja Tampereen teknillinen yliopisto yhdistyivät. Yhdessä
Tampereen ammattikorkeakoulun kanssa yliopisto muodostaa Tampereen
korkeakouluyhteisön, jossa on yli 30 000 opiskelijaa ja lähes 5 000 henkilöstön
jäsentä.<o:p></o:p></i></div>
<i><br /></i>
<i><b>Katja Kannonlahti</b> toimi yhteistyön tiivistämistä
valmistelleen Tampere3-hankkeen viestinnän ja markkinoinnin projektijohtajana
vuosina 2017-2018. Tätä ennen hän työskenteli Tampereen yliopiston
viestintäjohtajana.</i><br />
<br />
Ovatko toimintatapanne uudistumassa ja yhteisösi muutoksessa
tai sen kynnyksellä? Avoin viestintä ja vuorovaikutus mahdollistavat muutoksen
ja uusien toimintatapojen vakiinnuttamisen. Seuraavassa muutoksen johtamisen ja
muutoksen viestinnän tueksi muutama ajatus pohdittavaksi:<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>Minne olimmekaan menossa?</b><o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Kun muutoksen ensimmäiset merkit ovat ilmassa, usein
aktiivisina toimijoina ryhdymme myös kertomaan muutoksesta saman tien. Mitä
isommasta muutoksesta on kysymys, sitä perustellumpaa on kuitenkin myös muutoksen
viestinnässä ottaa pieni tuumaustauko ja hahmottaa, pohtia, selvittää,
suunnitella sekä asettaa tavoitteita.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Monissa tilanteissa muutoksesta viestiminen on hyvä aloittaa
heti, mutta joskus saatamme rynnätä suorittamaan viestintää, vaikka kokonaisuuden
kannalta olisi hyödyllisempää ensin pohtia tovi. Halutun muutoksen
suunnittelemisen lisäksi on usein aiheellista tehdä myös muutoksen viestinnästä
oma kokonaissuunnitelmansa ja asettaa muutoksesta viestimiselle omat
tavoitteensa.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Peruskysymykset suunnittelussa ovat yksinkertaisia ja meille
kaikille tuttuja; mikä on se haluttu muutos, johon pyrimme? Miksi muutos tehdään ja miten sen
onnistumista mitataan? Mitä muutos vaikuttaa: ihmisiin, tekemiseen ja asioihin.
Ja kuka muutoksesta viestii ja miten? Muutosviestinnän suunnitelmaa tehdessä on
hyvä hetki pohtia myös mahdollisia haasteita ja niitä ryhmiä, joihin muutos
vaikuttaa eniten tai joille muutos voi olla erityisen vaikea. Miten heitä voisi
erityisesti tukea tai huomioida? Aseta muutoksen viestinnälle tavoitteita
samaan tapaan kuin itse muutoksellekin, jotta muutosviestinnän tilannetta
voidaan seurata.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>Järki ja tunteet</b><o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Yksi muutoksen keskeisimmistä edellytyksistä on luottamus.
Luottamuksen vaaliminen ja tarvittaessa sen rakentaminen viestinnässä ja
viestinnän kautta on muutoksessa tärkeää. Rakenna luottamusta viestinnälläsi
eli kerro muutoksesta aina se, mitä oikeasti tiedät, pysy faktoissa ja vältä
spekulaatioita. Tosiasioiden lisäksi on hyvä huomioida tunteet, sillä osa
meistä kaipaa ensisijaisesti faktoja, toiset taas enemmän tunteisiin liittyviä
viestejä. Mitä suuremmasta muutoksesta on kyse, sitä merkittävämmässä roolissa
tunteet ovat. Miten vastaat kysymyksiin ihmisten huolista tai epävarmuutta
aiheuttavista seikoista?<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<o:p> </o:p> </div>
<div class="MsoNormal">
<b>Toisto on tarpeellista</b><o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Kerro muutokseen liittyvät uudet tiedot ja kertaa ne asiat,
jotka muutoksesta jo tiedetään. Eli kerro, kerro sama uudelleen, toista
edelliset ja kertaa jo tapahtuneet ─ ja jatka tällä toisteisella kaavalla
kunnes haluttu muutos on vakiintunut arjen toiminnaksi. Vakiinnuta myös ne
kanavat, joissa muutoksesta kerrotaan säännöllisesti ja muutokseen liittyvä
materiaali on löydettävissä. Toisto ja kertaaminen ovat tarpeen, sillä
muutokset vaativat yhteisen ymmärryksen kehittymistä ja meistä jokainen
prosessoi muutosta omassa tahdissaan, vähän eri tavoin.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>Kuuntele, kysy ja keskustele</b><o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Työyhteisömme ovat usein asiantuntijaorganisaatioita, joissa
ihmisten oma sitoutuminen ja sisäinen motivaatio ovat ratkaisevassa roolissa.
Asiantuntijoina haluamme itse pohtia ja ymmärtää asioita, siksi kuunteleminen,
kysyminen ja keskusteleminen ovat muutosjohtamisen viestinnässä ratkaisevassa
asemassa. Jaettu ymmärrys syntyy vuorovaikutuksen ja avoimen dialogin kautta.
Kannattaa siis rohkaistua, antautua aktiivisesti kuuntelemaan, kysymään,
pohtimaan eri näkökulmia ja varmistamaan jaettu ymmärrys yhteisösi kanssa.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>Voittamattomat verkostot</b><o:p></o:p></div>
<span style="font-family: inherit;">
</span><br />
<div class="MsoNormal">
Sekä aktiivisen dialogin luomisessa että muutoksen
ankkuroinnissa arkeen yhteisön sisäiset verkostot ovat avainasemassa ja
erityisen keskeisessä roolissa ovat esimiehet. Esimies on usein yhteisönsä
uutistoimisto: häneltä kysytään sekä virallisissa että epävirallisissa
kohtaamisissa tuoreimmat tiedot, hänen kanssaan pohditaan mitä meneillään oleva
muutos tarkoittaa omalle tiimille ja keskustellaan muutoksen nostamista
huolista tai peloista. Onhan sinun keskeisillä viestinviejilläsi riittävästi
tietoa muutoksesta ja mahdollisuus hälventää epätietoisuutta tai pelkoja? Tai
mahdollisuus innostaa ja kannustaa muutokseen?<o:p></o:p></div>
<span style="font-family: inherit;"><br /></span>
<span style="font-family: inherit;">Katja </span></div>
<span style="font-family: inherit;"><br /></span>
<br />
<div style="margin: 0cm 0cm 8pt;">
<span style="font-family: inherit;">Kaipaatko lisää lukemista muutoksen viestinnästä? Tutustu esimerkiksi Mia Heiskasen ja Sari Lehikoisen Muutosviestinnän voimapaperiin, (Talentum 2010).</span></div>
<br />Katja Kannonlahtihttp://www.blogger.com/profile/07490982176754655331noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5237501544332669771.post-11110466386275102942019-04-17T16:10:00.001+03:002019-04-17T16:14:01.259+03:00Muutoksen johtamisen savottalista <div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<iframe allowfullscreen="" class="YOUTUBE-iframe-video" data-thumbnail-src="https://i.ytimg.com/vi/eXWmhMSVm6I/0.jpg" frameborder="0" height="266" src="https://www.youtube.com/embed/eXWmhMSVm6I?feature=player_embedded" width="320"></iframe></div>
<div class="style-scope ytd-watch-flexy" id="meta" style="background: rgb(255, 255, 255); border: 0px; font-family: Roboto, Arial, sans-serif; font-size: 10px; margin: 0px; padding: 0px;">
<div class="style-scope ytd-watch-flexy" id="meta-contents" style="background: transparent; border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;">
<ytd-video-secondary-info-renderer class="style-scope ytd-watch-flexy" style="border-bottom: 1px solid var(--yt-spec-10-percent-layer); display: block; margin-bottom: 24px; padding-bottom: 16px;">Muutos on tilanteesta ja kokijasta riippuen uhka tai mahdollisuus. Joka tapauksessa siihen liittyy paljon kysymyksiä ja usein huolia. Muutosta täytyy johtaa. Muutoin se jää sanahelinäksi, ja pian palataan vanhoihin toimintamalleihin. <a href="https://www.editapublishing.fi/lakitieto/tuote/muutoksen-johtamisen-savottalista-verkkokoulutus">Tutustu verkkovalmennukseen</a></ytd-video-secondary-info-renderer><br />
<div class="style-scope ytd-video-secondary-info-renderer" id="container" style="background: transparent; border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;">
</div>
</div>
<div class="style-scope ytd-watch-flexy" id="offer-module" style="background: transparent; border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;">
</div>
</div>
<ytd-comments class="style-scope ytd-watch-flexy" defer-on-watch="" id="comments" style="background-color: white; display: block; font-family: Roboto, Arial, sans-serif; font-size: 10px;"><ytd-item-section-renderer class="style-scope ytd-comments" id="sections" initial-count="2" style="display: block;"></ytd-item-section-renderer></ytd-comments><br />
<div class="style-scope ytd-item-section-renderer" id="header" style="background: transparent; border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;">
<ytd-comments-header-renderer class="style-scope ytd-item-section-renderer" style="--paper-input-container-input-align: baseline; display: flex; flex-direction: column; margin-bottom: 32px; margin-top: 24px;"></ytd-comments-header-renderer><br />
<div class="style-scope ytd-comments-header-renderer" id="title" style="background: transparent; border: 0px; display: flex; flex-direction: row; margin: 0px 0px 24px; padding: 0px;">
</div>
</div>
<div class="style-scope ytd-watch-flexy" id="merch-shelf" style="-webkit-text-stroke-width: 0px; background: rgb(255, 255, 255); border: 0px; color: black; font-family: Roboto, Arial, sans-serif; font-size: 10px; font-style: normal; font-variant-caps: normal; font-variant-ligatures: normal; font-weight: 400; letter-spacing: normal; margin: 0px; orphans: 2; padding: 0px; text-align: start; text-decoration-color: initial; text-decoration-style: initial; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;">
</div>
<div class="style-scope ytd-watch-flexy" id="ticket-shelf" style="-webkit-text-stroke-width: 0px; background: rgb(255, 255, 255); border: 0px; color: black; font-family: Roboto, Arial, sans-serif; font-size: 10px; font-style: normal; font-variant-caps: normal; font-variant-ligatures: normal; font-weight: 400; letter-spacing: normal; margin: 0px; orphans: 2; padding: 0px; text-align: start; text-decoration-color: initial; text-decoration-style: initial; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;">
</div>
Risto Havunenhttp://www.blogger.com/profile/05914082100383705305noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5237501544332669771.post-76754014476066308082019-04-08T12:24:00.000+03:002020-03-10T14:28:19.929+02:00Haastavat muutostilanteet<iframe allow="autoplay" frameborder="no" height="300" scrolling="no" src="https://w.soundcloud.com/player/?url=https%3A//api.soundcloud.com/tracks/591853068&color=%23ff5500&auto_play=false&hide_related=false&show_comments=true&show_user=true&show_reposts=false&show_teaser=true&visual=true" width="100%"></iframe>Mitä haasteita muutoksen johtamisessa on, kun vanhasta autoritäärisestä johtamiskulttuurista pitäisi uudistua vastuuta ottavaksi, eteenpäin katsovaksi ja yhteistyötä tekeväksi työyhteisöksi?<br />
Aiheesta keskustelemassa liikkeenjohdon konsultti Pirkko Jokinen, työyhteisövalmentaja Mari Blomqvist, vuorovaikutuksen ja viestinnän asiantuntija Päivi Yli-Kokko ja työoikeusasioihin erikoistunut juristi Santeri Rommi.Risto Havunenhttp://www.blogger.com/profile/05914082100383705305noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5237501544332669771.post-39699461934964467172019-04-08T11:52:00.000+03:002019-04-08T11:54:24.512+03:00<iframe allow="autoplay" frameborder="no" height="300" scrolling="no" src="https://w.soundcloud.com/player/?url=https%3A//api.soundcloud.com/tracks/600227511&color=%23ff5500&auto_play=false&hide_related=false&show_comments=true&show_user=true&show_reposts=false&show_teaser=true&visual=true" width="100%"></iframe>Onko yrityskulttuurin muutos sivutuote toiminnan uudistamisesta vai pitääkö arvojen muuttua ensin? Yrityskulttuurin muutoksesta ja käytännön keinoista keskustelemassa työelämäkysymyksiin erikoistunut juristi Santeri Rommi, viestinnän ja vuorovaikutuksen asiantuntija Päivi Yli-Kokko ja liikkeenjohdon konsultti Pirkko Jokinen Risto Havunenhttp://www.blogger.com/profile/05914082100383705305noreply@blogger.com0