Asiakaspito ratkaisee kannattavuuden




Artikkelin kirjoittaja Risto Havunen työskentelee yrittäjänä Hippocampus Networksissä. Risto on toiminut yli 20 vuotta esimiesten ja työyhteisöjen valmentajana ja julkaisut useita kirjoja aihealueesta.

20/80 sääntö on edelleen voimassa, 20 % asiakkaista tuottavat 80 % liikevaihdosta. Tärkeän asiakkaan menetys vaikuttaa suoraan kannattavuuteen, puhumattakaan korvaavan asiakassuhteen rakentamisesta syntyvistä lisäkustannuksista.  Asiakassuhteen kehittyminen on kuin polku, jonka pituuden määrittelee tyytyväisyys.

Asiakassuhteet katkeavat harvoin siihen, että jokin asia menee yksittäisen työntekijän tai työryhmän toimesta pieleen.  Syy on pikemminkin toimintojen välisen yhteistyön ongelmissa. Tärkeät asiat jäävät hoitamatta harmaalle alueelle.  Asiakkaan odotusten täyttäminen edellyttää, että kaikki organisaatiossa ymmärtävät asiakkuuden merkityksen ja toiminnan mahdollistavia prosesseja sekä rakenteita kehitetään tästä näkökulmasta.

Asiakaspidon kannalta oleellisia kysymyksiä on kolme.  Ensinnä, miten koko organisaatio oivaltaa keitä ovat tärkeimmät asiakkaat ja mitä arvoa toiminta heille tuottaa?  Toiseksi, mikä on palvelulupauksen ohjausvaikutus arjen toimintaan? Kolmantena luonnollisesti se, kuinka asiakassuhteista huolehditaan käytännössä? 

Asiakasymmärrys arvon tuottamisen ytimessä.
Se miten asiat ovat olleet ei saa määritellä tulevaisuutta. Olettamusten varaan rakennettu asiakasymmärrys on erittäin vaarallinen tulokulma toiminnan kehittämiseen.  Perusta tulee olla asiakkaan toiminnan ymmärtämisessä ja sen sujuvoittamiseksi rakennetuissa toimintamalleissa. Oikeat ihmiset pitää saada saman pöydän ääreen keskustelemaan siitä, mitä halutaan yhdessä. Tavoitteena on kumppanuuden rakentaminen, ei vain palvelun tuottajana toimiminen.

Palvelulupaus määrittää tekemisen suunnan. Palvelulupaus ilmaisee tahtotilan asiakkaiden kohtelusta. Se on kiteytys siitä, miten eri toimintojen tulisi omaa perustehtäväänsä toteuttamalla tuottaa asiakasarvoa. Ulkoisen ja sisäisen vaikutuksen myötä palvelulupaus on tärkein kehittämisen ohjenuora. Suuntaamalla tekeminen palvelulupauksen mukaiseen toimintaan saadaan huomio pois omien varpaiden tuijottelusta ulospäin, kokonaisuuteen. Asiakaslähtöisyys vähentää sisäistä ongelmien selityspuhetta ja aloittaa yhteistyöhön perustuvan ratkaisupuheen jatkuvasta parantamisesta.

Asiakassuhteista huolehtiminen edellyttää yhteistyötä. Sisäinen yhteistyö ei synny sattumalta. Yksittäinen ryhmä ei muutu taikaiskusta itseohjautuvaksi yhteistyötä tekeväksi tiimiksi ja sama pätee työryhmien väliseen yhteistyöhön. Yhteistyötä pitää johtaa. Miten johtoryhmä omalla toiminnallaan varmistaa yhteistyön sujumisen? Kuka todellisuudessa koordinoi toimintojen raja-alueella tapahtuvia aktiviteetteja?  Miten johtoryhmässä tunnistetaan ongelmakohdat ja tuotetaan niihin ylätason ratkaisuja? Entä mitä tehdään asioille, joita ei osata ennakoida? Tiivistettynä: miten varmistetaan aika, paikka ja halu yhteistyön syntymiselle koko organisaatiossa?
Kannattavuus lujittuu asiakassuhteiden kehittämisen kautta. Tyytyväiset asiakkaat lisäävät omia ostojaan ja tuovat suosittelun kautta lisämyyntiä. Myönteinen asiakaskokemus vaatii liiketoimintamallista johdettua systemaattista ja jatkuvaa keskustelua eri työryhmissä. Ihmisillä pitää olla tieto siitä minkälaiset ydintoiminnot, resurssit ja toimintatavat tuottavat menestyksen. Liiketoiminnan riittävä ymmärrys varmistaa asiakasajattelun juurtumisen sekä oman työn merkityksellisyyden kokemuksen yksittäiselle työntekijälle.  

Kirjoitus on alun perin julkaistu Tampereen yliopiston Executive MBA asiantuntijakirjoituksissa. Alkuperäinen kirjoitus https://www.tuni.fi/fi/tutustu-meihin/risto-havunen-asiakaspito-ratkaisee-kannattavuuden

Muuta skriptisi - muutat tarinaasi



Katja Kokko on ammatilliselta taustaltaan HR ja ratkaisukeskeinen työnohjaaja (STOry), työhyvinvointivalmentaja (KTM).  Hän on työskennellyt IT-alan tukkuriliiketoiminnassa HR-päällikkönä ja -johtajana sekä konsulttina ja yrittäjänä, tällä hetkellä hän on mukana Hippocampus Networksissa konsulttina. Työyhteisöjen kehittäminen, työhyvinvointi, kirjoittaminen ja kokonaisvaltainen hyvinvointi kiinnostuksen, oppimisen ja intohimon alueina.


Vapautumalla vahvistuu




Katja Kokko on ammatilliselta taustaltaan HR ja ratkaisukeskeinen työnohjaaja, työhyvinvointivalmentaja (KTM).  Hän on työskennellyt IT-alan tukkuriliiketoiminnassa HR-päällikkönä ja -johtajana sekä konsulttina ja yrittäjänä, tällä hetkellä hän on mukana Hippocampus Networksissa konsulttina. Työyhteisöjen kehittäminen, työhyvinvointi, kirjoittaminen ja kokonaisvaltainen hyvinvointi kiinnostuksen, oppimisen ja intohimon 
alueina.






Uupuisitko uudelleen


Katja Kokko on ammatilliselta taustaltaan HR ja ratkaisukeskeinen työnohjaaja, työhyvinvointivalmentaja (KTM).  Hän on työskennellyt IT-alan tukkuriliiketoiminnassa HR-päällikkönä ja -johtajana sekä konsulttina ja yrittäjänä, tällä hetkellä hän on mukana Hippocampus Networksissa konsulttina. Työyhteisöjen kehittäminen, työhyvinvointi, kokonaisvaltainen hyvinvointi kiinnostuksen, oppimisen ja intohimon alueina.

Arvoisesi työelämä




Katja Kokko on HR-ammattilainen,
ratkaisukeskeinen työnohjaaja, työhyvinvointivalmentaja (KTM). 

Hän on työskennellyt IT-alan tukkuriliiketoiminnassa HR-päällikkönä ja -johtajana sekä konsulttina ja yrittäjänä, tällä hetkellä hän on mukana Hippocampus Networksissa konsulttina. Työyhteisöjen kehittäminen, työhyvinvointi, kokonaisvaltainen hyvinvointi kiinnostuksen, oppimisen ja intohimon alueina. 


Muutosviestinnän muistilappuja




Tampereen yliopisto uudistui vuoden 2019 alussa kun Tampereen yliopisto ja Tampereen teknillinen yliopisto yhdistyivät. Yhdessä Tampereen ammattikorkeakoulun kanssa yliopisto muodostaa Tampereen korkeakouluyhteisön, jossa on yli 30 000 opiskelijaa ja lähes 5 000 henkilöstön jäsentä.

Katja Kannonlahti toimi yhteistyön tiivistämistä valmistelleen Tampere3-hankkeen viestinnän ja markkinoinnin projektijohtajana vuosina 2017-2018. Tätä ennen hän työskenteli Tampereen yliopiston viestintäjohtajana.

Ovatko toimintatapanne uudistumassa ja yhteisösi muutoksessa tai sen kynnyksellä? Avoin viestintä ja vuorovaikutus mahdollistavat muutoksen ja uusien toimintatapojen vakiinnuttamisen. Seuraavassa muutoksen johtamisen ja muutoksen viestinnän tueksi muutama ajatus pohdittavaksi:

Minne olimmekaan menossa?
Kun muutoksen ensimmäiset merkit ovat ilmassa, usein aktiivisina toimijoina ryhdymme myös kertomaan muutoksesta saman tien. Mitä isommasta muutoksesta on kysymys, sitä perustellumpaa on kuitenkin myös muutoksen viestinnässä ottaa pieni tuumaustauko ja hahmottaa, pohtia, selvittää, suunnitella sekä asettaa tavoitteita.

Monissa tilanteissa muutoksesta viestiminen on hyvä aloittaa heti, mutta joskus saatamme rynnätä suorittamaan viestintää, vaikka kokonaisuuden kannalta olisi hyödyllisempää ensin pohtia tovi. Halutun muutoksen suunnittelemisen lisäksi on usein aiheellista tehdä myös muutoksen viestinnästä oma kokonaissuunnitelmansa ja asettaa muutoksesta viestimiselle omat tavoitteensa.

Peruskysymykset suunnittelussa ovat yksinkertaisia ja meille kaikille tuttuja; mikä on se haluttu muutos, johon pyrimme?  Miksi muutos tehdään ja miten sen onnistumista mitataan? Mitä muutos vaikuttaa: ihmisiin, tekemiseen ja asioihin. Ja kuka muutoksesta viestii ja miten? Muutosviestinnän suunnitelmaa tehdessä on hyvä hetki pohtia myös mahdollisia haasteita ja niitä ryhmiä, joihin muutos vaikuttaa eniten tai joille muutos voi olla erityisen vaikea. Miten heitä voisi erityisesti tukea tai huomioida? Aseta muutoksen viestinnälle tavoitteita samaan tapaan kuin itse muutoksellekin, jotta muutosviestinnän tilannetta voidaan seurata.

Järki ja tunteet
Yksi muutoksen keskeisimmistä edellytyksistä on luottamus. Luottamuksen vaaliminen ja tarvittaessa sen rakentaminen viestinnässä ja viestinnän kautta on muutoksessa tärkeää. Rakenna luottamusta viestinnälläsi eli kerro muutoksesta aina se, mitä oikeasti tiedät, pysy faktoissa ja vältä spekulaatioita. Tosiasioiden lisäksi on hyvä huomioida tunteet, sillä osa meistä kaipaa ensisijaisesti faktoja, toiset taas enemmän tunteisiin liittyviä viestejä. Mitä suuremmasta muutoksesta on kyse, sitä merkittävämmässä roolissa tunteet ovat. Miten vastaat kysymyksiin ihmisten huolista tai epävarmuutta aiheuttavista seikoista?
  
Toisto on tarpeellista
Kerro muutokseen liittyvät uudet tiedot ja kertaa ne asiat, jotka muutoksesta jo tiedetään. Eli kerro, kerro sama uudelleen, toista edelliset ja kertaa jo tapahtuneet ─ ja jatka tällä toisteisella kaavalla kunnes haluttu muutos on vakiintunut arjen toiminnaksi. Vakiinnuta myös ne kanavat, joissa muutoksesta kerrotaan säännöllisesti ja muutokseen liittyvä materiaali on löydettävissä. Toisto ja kertaaminen ovat tarpeen, sillä muutokset vaativat yhteisen ymmärryksen kehittymistä ja meistä jokainen prosessoi muutosta omassa tahdissaan, vähän eri tavoin.

Kuuntele, kysy ja keskustele
Työyhteisömme ovat usein asiantuntijaorganisaatioita, joissa ihmisten oma sitoutuminen ja sisäinen motivaatio ovat ratkaisevassa roolissa. Asiantuntijoina haluamme itse pohtia ja ymmärtää asioita, siksi kuunteleminen, kysyminen ja keskusteleminen ovat muutosjohtamisen viestinnässä ratkaisevassa asemassa. Jaettu ymmärrys syntyy vuorovaikutuksen ja avoimen dialogin kautta. Kannattaa siis rohkaistua, antautua aktiivisesti kuuntelemaan, kysymään, pohtimaan eri näkökulmia ja varmistamaan jaettu ymmärrys yhteisösi kanssa.

Voittamattomat verkostot

Sekä aktiivisen dialogin luomisessa että muutoksen ankkuroinnissa arkeen yhteisön sisäiset verkostot ovat avainasemassa ja erityisen keskeisessä roolissa ovat esimiehet. Esimies on usein yhteisönsä uutistoimisto: häneltä kysytään sekä virallisissa että epävirallisissa kohtaamisissa tuoreimmat tiedot, hänen kanssaan pohditaan mitä meneillään oleva muutos tarkoittaa omalle tiimille ja keskustellaan muutoksen nostamista huolista tai peloista. Onhan sinun keskeisillä viestinviejilläsi riittävästi tietoa muutoksesta ja mahdollisuus hälventää epätietoisuutta tai pelkoja? Tai mahdollisuus innostaa ja kannustaa muutokseen?

Katja


Kaipaatko lisää lukemista muutoksen viestinnästä? Tutustu esimerkiksi Mia Heiskasen ja Sari Lehikoisen Muutosviestinnän voimapaperiin, (Talentum 2010).

Muutoksen johtamisen savottalista

Muutos on tilanteesta ja kokijasta riippuen uhka tai mahdollisuus. Joka tapauksessa siihen liittyy paljon kysymyksiä ja usein huolia. Muutosta täytyy johtaa. Muutoin se jää sanahelinäksi, ja pian palataan vanhoihin toimintamalleihin. Tutustu verkkovalmennukseen