Eri rooleissa
toimivien esimiesten tehtävänä on viedä toimintaympäristön muutoksesta johdettu
strategia käytäntöön. Strategisten kehityshankkeiden sisään on leivottu ajatus
uudistumisesta. Onnistumisen kannalta erilaisten kontaktipintojen kitkaton yhteistyö
on perusedellytys. Uudistumiseen liittyvien ongelmien juurisyynä ovat asiakasrajapinnan
ja johdon välisen tilannekuvan erilaisuus, ajattelun kellotaajuuden
eriaikaisuus ja jopa väärät mittarit.
Kannattavat
liiketoiminnan uudistukset toteutetaan asiakasrajapinnassa. Aito uudistuminen vaatii
ajattelun ja toiminnan muutosta kaikilla organisaatiotasoilla. Strategian
suuntainen uudistuminen edellyttää useiden osa-alueiden synkronista
uudistamista. Yhden osa-alueen tuloksekas muuttaminen ilman vastaavia muutoksia
toisaalla on harhaa. On turha olettaa suoritustason suunnanmuutosta, jos
ymmärrys poikkeaa eri johtamisen positioissa.
Uudistumisen
tulpaksi parjattu keskijohto jää usein vaille sparrausta. Pelkät kustannuksia
alas tai myyntiä ylös -komennot eivät auta ymmärtämään mitä omien
esimiesalaisten johtamisessa pitää muuttaa. Miten uudistus on ylipäätään mahdollista,
jos johtoryhmän jälkeiset tasot eivät ymmärrä mitä toiminta heidän kohdallaan
tarkoittaa?
Iso osa esimiehistä kokee saamansa tuen riittämättömäksi! Nyt on aika nostaa kissa pöydälle johtamisen johtamisen ongelmista
ja tuoda käytännön ratkaisuja niiden korjaamiseksi. Asian ytimessä on kysymys siitä,
minkälaista johtamistukea esimies tarvitsee omalta esimieheltään!
2021 elokuussa Kauppakamarin ammattikirjasto sarjassa ilmestyvä Alaisena esimies -kirja on opas strategisen muutosjohtamisen tueksi. Kirja jatkaa aiemmin julkaistujen Kehitä valmentajan taitojasi esimiestyöskentelyssä, Ongelmia ratkaiseva esimies ja Pomo puun ja kuoren välissä johtamisoppaiden sarjaa.
Kirjoittaja Risto Havunen on Hippocampus Networksin perustaja. Risto on toiminut yli 20 vuotta esimiesten ja työyhteisöjen valmentajana.
Keskijohdolla viitataan hieman sekalaisesti esimieskuntaan, joka työskentelee sekä asiantuntijana, että esimiesroolissa, mutta myös esimiehiin, jotka työskentelevät asiakasrajapinnassa toimivien esimiesten ja ylemmän johdon välissä. Suhteellisen vakiintunut tapa on jakaa johtaminen suoritustason johtamiseen, keskijohtoon ja ylimpään johtoon.
Keskijohdon eli asiakasrajapinnan (=suoritustason) lähiesimiesten ja ylimmän johdon välissä työskentelevien esimiesten merkityksestä on keskusteltu ainakin 80-luvulta lähtien. Kattava teema keskustelulle on ollut vähentää hierarkiaa ja tehdä organisaatioista ohuempia. Usein keskijohto on nähty lähinnä muutoksen esteenä. Sittemmin keskustelu on ulottunut käsittämään esimiestyötä ylipäätään. Erityisesti osassa asiantuntijaorganisaatioita on virinnyt ajatus mahdollisimman esimiehettömästä tavasta toimia.
Kriittinen suhtautuminen keskijohtoon on erittäin perusteltua, jos ajatuksena on purkaa turhaa hallintoa asiakasrajapinnan uudistumisen tieltä. Mutta keskijohdon roolin lähtökohtainen kyseenalaistaminen on kuitenkin järjenvastaista. Ai miksi? No siksi, että se kuvaa enemmän organisaatiolähtöistä kuin asiakaslähtöistä ajattelua. Organisoituminen on ikään kuin peili tuotettavalle asiakasarvolle. Ytimessä pitää olla kysymys siitä, tuottaako nykyinen johtamistapamme parhaimmat mahdolliset olosuhteet asiakkaan toiminnan edistämiselle ja sitä kautta asiakaskokemukselle.
Asiakasarvon ja asiakaskokemuksen nostaminen kehittämisen ajuriksi aiheuttaa monissa organisaatioissa paljon haasteita niin toiminnalliselle kuin rakenteellisellekin uudistumiselle. Ja ainakin oman kokemukseni mukaan tämä onnistuu harvoin ilman systemaattista suunnitelmaa muutoksen toteuttamisesta. Onnistunut muutos sisältää teknisiä ja teknologisia sekä ihmisiä ja prosesseja koskevia ratkaisuja.
Keskijohdon työllä on erityinen merkitys uudistumisen ja muutoksen johtamisen näkökulmasta! Strategisten linjausten toimeenpano edellyttää taktisia toimenpiteitä. On perusteetonta odottaa, että asiakasrajapinta pystyisi usein aika abstrakteista linjauksista oivaltamaan mihin suuntaan toimintaa halutaan kehittää. Valitettavan usein hyvinkin perustellut linjaukset tai uudet toimintamallit koetaan enemmän arjen työn rasitteina kuin sen sujuvoittajina. Oleelliset kysymykset tässä yhteydessä ovat: mitä tulisi olla ja mitä tällä hetkellä on?
Neljä näkökulmaa keskijohdon merkityksestä
Huy (2001) on kiteyttänyt neljä näkökulmaa keskijohdon merkityksestä uudistumiselle. Ensimmäinen näistä on työprosessien ymmärrys ja niiden uudistamistarve. Käytännön työn ymmärtäminen antaa mahdollisuuden innovoida työn uudistamista strategisten linjausten mukaisesti. Keskijohdolla on pelipaikka ymmärryksen luomiseen. Muutoksen toteuttamiseksi suoritustason johto tarvitsee selviä askelmerkkejä toteuttamissuunnitelmaksi. On itsestään selvää, että keskijohdolla ei ole antaa tätä tietoa valmiiksi pureksittuna, vaan se pitää tuottaa yhdessä. Keskijohdolla on ylintä johtoa parempi näkemys asiakasrajapinnan ongelmista, mutta samaan aikaan he ovat tarpeeksi kaukana siitä ymmärtääkseen koko kuvan. Toisaalta heillä on mahdollisuus valottaa ylimmän johdon tilannekuvaa siitä, mikä realistisesti on mahdollista käytettävissä olevana aikana.
Toinen Huyn pointti on keskijohdon suhteellisen hyvä näppituntuma ihmisiin ja siihen, mitä käytännössä tehdään. Minkälaisia ihmisiä meillä on töissä ja minkälaisella aikataululla haluttu uudistus on mahdollista? Keskijohdon ihmiset ovat usein päätyneet työhönsä asiakasrajapinnasta ja heillä on työhistoriansa johdosta hyvät sosiaaliset verkostot. Verkostojen merkitys korostuu, kun muutosta tarkastellaan systeemisenä. Yksitäisen kohteen muutoksella on aina vaikutusta kokonaisuuteen ja siksi keskijohdon mahdollisuus keskustella erilaisten työntekijäryhmien kanssa on ensiarvoista.
Kolmas näkökulma on työhyvinvointiin liittyvä ymmärrys. Keskijohdolla on mahdollisuus havaita uudistumiseen liittyviä pelkoja ja kehittää organisaation kyvykkyyttä kohdata uudistukset eri osaamisen tasoilla. Osaamisestahan tai oikeastaan sen riittävyydestä muutosvastarinnassa usein on kysymys.
Neljäs Huyn painopiste on uudistamisen ja säilyttämisen tasapainottaminen. Uudistuksissa on usein psykologinen jännite, joka nopeasti tapahtuvissa muutoksissa tuottaa ihmisten mielissä osaamattomuuden tunteen myös rutiiniasioissa. Ja toisaalta myös sen, että jahkaaminen vanhassa vähentää rohkeutta hypätä uusiin toimintamalleihin. Tästä syystä keskijohdon on tärkeää viedä toimintaa kohti uutta ja samalla säilyttää vanhaa. Usein jaettu tilannekuva siitä, mikä vanhassa toimintamallissa on käyttökelpoista ja suoraan uuteen vietävää lisää muutoksen nopeutta.
Yhden pysähdyksen taktiikka ei toimi!
Keskijohdolla on siis erittäin tärkeä rooli uudistusten aikaansaamisessa edellyttäen, että heidän ymmärryksensä muutoksen tarpeellisuudesta ja hyödystä varmistetaan. Tämä ei tapahdu niin, että pidetään yksi palaveri, jossa hätäisesti kerrotaan mitkä ovat kuluvan vuoden linjaukset ja niihin liittyvät tulostavoitteet. Ymmärryksen syventämiseen pitää varata kohtuullisesti aikaa. Kun halutaan muutosta tulee olla käytössä realistiset resurssit (ihmiset ja raha), tarvittavat työkalut, työrauha sekä uskottavat etenemisestä kertovat palautejärjestelmät.
Artikkelin kirjoittaja Risto Havunen on Hippocampus Networksin perustaja. Risto on toiminut yli 20 vuotta esimiesten ja työyhteisöjen valmentajana ja julkaisut useita kirjoja aihealueesta.
20/80 sääntö on
edelleen voimassa, 20 % asiakkaista tuottavat 80 % liikevaihdosta. Tärkeän
asiakkaan menetys vaikuttaa suoraan kannattavuuteen, puhumattakaan korvaavan
asiakassuhteen rakentamisesta syntyvistä lisäkustannuksista. Asiakassuhteen kehittyminen on kuin polku,
jonka pituuden määrittelee tyytyväisyys.
Asiakassuhteet katkeavat harvoin siihen, että jokin asia
menee yksittäisen työntekijän tai työryhmän toimesta pieleen. Syy on pikemminkin toimintojen välisen
yhteistyön ongelmissa. Tärkeät asiat jäävät hoitamatta harmaalle alueelle. Asiakkaan odotusten täyttäminen edellyttää,
että kaikki organisaatiossa ymmärtävät asiakkuuden merkityksen ja toiminnan
mahdollistavia prosesseja sekä rakenteita kehitetään tästä näkökulmasta.
Asiakaspidon kannalta oleellisia kysymyksiä on kolme. Ensinnä, miten koko organisaatio oivaltaa
keitä ovat tärkeimmät asiakkaat ja mitä arvoa toiminta heille tuottaa? Toiseksi, mikä on palvelulupauksen
ohjausvaikutus arjen toimintaan? Kolmantena luonnollisesti se, kuinka
asiakassuhteista huolehditaan käytännössä?
Asiakasymmärrys arvon
tuottamisen ytimessä.
Se miten asiat ovat olleet ei saa määritellä tulevaisuutta.
Olettamusten varaan rakennettu asiakasymmärrys on erittäin vaarallinen
tulokulma toiminnan kehittämiseen. Perusta
tulee olla asiakkaan toiminnan ymmärtämisessä ja sen sujuvoittamiseksi rakennetuissa
toimintamalleissa. Oikeat ihmiset pitää saada saman pöydän ääreen
keskustelemaan siitä, mitä halutaan yhdessä. Tavoitteena on kumppanuuden
rakentaminen, ei vain palvelun tuottajana toimiminen.
Palvelulupaus
määrittää tekemisen suunnan. Palvelulupaus ilmaisee tahtotilan asiakkaiden
kohtelusta. Se on kiteytys siitä, miten eri toimintojen tulisi omaa
perustehtäväänsä toteuttamalla tuottaa asiakasarvoa. Ulkoisen ja sisäisen
vaikutuksen myötä palvelulupaus on tärkein kehittämisen ohjenuora. Suuntaamalla tekeminen palvelulupauksen
mukaiseen toimintaan saadaan huomio pois omien varpaiden tuijottelusta
ulospäin, kokonaisuuteen. Asiakaslähtöisyys vähentää sisäistä ongelmien
selityspuhetta ja aloittaa yhteistyöhön perustuvan ratkaisupuheen jatkuvasta
parantamisesta.
Asiakassuhteista
huolehtiminen edellyttää yhteistyötä. Sisäinen yhteistyö ei synny
sattumalta. Yksittäinen ryhmä ei muutu taikaiskusta itseohjautuvaksi
yhteistyötä tekeväksi tiimiksi ja sama pätee työryhmien väliseen yhteistyöhön. Yhteistyötä
pitää johtaa. Miten johtoryhmä omalla toiminnallaan varmistaa yhteistyön
sujumisen? Kuka todellisuudessa koordinoi toimintojen raja-alueella tapahtuvia
aktiviteetteja? Miten johtoryhmässä
tunnistetaan ongelmakohdat ja tuotetaan niihin ylätason ratkaisuja? Entä mitä
tehdään asioille, joita ei osata ennakoida? Tiivistettynä: miten varmistetaan
aika, paikka ja halu yhteistyön syntymiselle koko organisaatiossa?
Kannattavuus lujittuu asiakassuhteiden kehittämisen kautta. Tyytyväiset
asiakkaat lisäävät omia ostojaan ja tuovat suosittelun kautta lisämyyntiä. Myönteinen
asiakaskokemus vaatii liiketoimintamallista johdettua systemaattista ja
jatkuvaa keskustelua eri työryhmissä. Ihmisillä pitää olla tieto siitä minkälaiset
ydintoiminnot, resurssit ja toimintatavat tuottavat menestyksen. Liiketoiminnan
riittävä ymmärrys varmistaa asiakasajattelun juurtumisen sekä oman työn merkityksellisyyden
kokemuksen yksittäiselle työntekijälle.
Artikkelin kirjoittaja Risto Havunen työskentelee yrittäjänä Hippocampus Networksissä. Risto on toiminut yli 20 vuotta esimiesten ja työyhteisöjen valmentajana ja julkaisut useita kirjoja aihealueesta.
Katja Kokko on ammatilliselta taustaltaan HR ja ratkaisukeskeinen työnohjaaja (STOry), työhyvinvointivalmentaja (KTM). Hän on työskennellyt IT-alan tukkuriliiketoiminnassa HR-päällikkönä ja -johtajana sekä konsulttina ja yrittäjänä, tällä hetkellä hän on mukana Hippocampus Networksissa konsulttina. Työyhteisöjen kehittäminen, työhyvinvointi, kirjoittaminen ja kokonaisvaltainen hyvinvointi kiinnostuksen, oppimisen ja intohimon alueina.
Katja Kokko on ammatilliselta taustaltaan HR ja ratkaisukeskeinen työnohjaaja, työhyvinvointivalmentaja (KTM). Hän on työskennellyt IT-alan tukkuriliiketoiminnassa HR-päällikkönä ja -johtajana sekä konsulttina ja yrittäjänä, tällä hetkellä hän on mukana Hippocampus Networksissa konsulttina. Työyhteisöjen kehittäminen, työhyvinvointi, kirjoittaminen ja kokonaisvaltainen hyvinvointi kiinnostuksen, oppimisen ja intohimon
alueina.
