Esihenkilön arki – näkymättömät kuormitustekijät, jotka vaikuttavat jaksamiseen

Esihenkilön rooli on monipuolinen, vastuullinen ja usein kuormittava. Vaikka työ on palkitsevaa, siihen liittyy lukuisia tekijöitä, jotka voivat heikentää jaksamista ja työhyvinvointia. Näitä kuormitustekijöitä ei aina tunnisteta – ei esihenkilön itsensä eikä organisaation toimesta.

Tässä kirjoituksessa jäsennän esihenkilön kuormitustekijät viiteen pääteemaan, jotka auttavat hahmottamaan, mistä kuormitus syntyy ja miten siihen voisi vaikuttaa.

🔹 1. Työn organisointi

Työn pirstaleisuus, jatkuvat keskeytykset ja epäselvä kokonaiskuva tekevät arjesta kaoottista. Päätöksenteko, sähköpostitulva ja palaverien määrä vievät aikaa ydintehtäviltä. Kun tehtävien priorisointi ontuu, työpäivät venyvät ja rentous katoaa.

Esimerkkejä kuormitustekijöistä:

• Suunnittelemattomuus
• Työn keskeytykset
• Palaverien määrä
• Päätösten oikeellisuus ja nopeus

🔹 2. Ihmisten johtaminen

Esihenkilö toimii ihmisten tukena, ratkaisijana ja innostajana – mutta samalla kantaa huolta, kohtaa muutosvastarintaa ja ratkoo ihmissuhdehaasteita. Työ onnistuu muiden kautta, mutta se ei aina ole helppoa.

Esimerkkejä kuormitustekijöistä:

• Alaisten alisuoriutuminen
• Haastavat ihmissuhteet
• Luottamuspula
• Huoli alaisten jaksamisesta

🔹 3. Psykologinen kuormitus

Esihenkilö voi jäädä yksin ongelmien kanssa, kokea riittämättömyyttä ja pelätä epäonnistumista. Täydellisyyden tavoittelu ja jatkuva tarkkailun tunne vievät tilaa inhimillisyydeltä ja palautumiselta.

Esimerkkejä kuormitustekijöistä:

• Jään hautomaan ongelmia yksin
• Riittämättömyyden kokemus
• Merkityksettömyyden tunne
• Velvollisuuden tunne jatkuvasta tavoitettavuudesta

🔹 4. Rooliin liittyvät tekijät

Esihenkilön rooli voi olla epäselvä, ristiriitainen tai syntynyt ilman riittävää valmistautumista. Delegointi voi olla vaikeaa, ja odotukset voivat olla ylimitoitettuja.

Esimerkkejä kuormitustekijöistä:

• Ristipaine johdon ja alaisten välillä
• Delegoinnin vaikeus
• Oman esihenkilön tuen puute
• Tiimin jäsenestä esihenkilöksi siirtyminen

🔹 5. Resurssit ja ajankäyttö

Esihenkilö kantaa vastuuta tuloksista, työhyvinvoinnista ja turvallisuudesta – usein rajallisilla resursseilla. Etäjohtaminen, henkilöstön määrä ja kehitystyön haasteet lisäävät painetta.

Esimerkkejä kuormitustekijöistä:

• Resurssien ja vastuun epätasapaino
• Työn ja muun elämän tasapaino
• Vähäiset resurssit kehitystyöhön
• Työpäivien pituus

💡 Tiivistelmä

Esihenkilön työssä jaksamiseen vaikuttavat monet näkymättömät kuormitustekijät. Työpäivät venyvät, tehtävät kasaantuvat ja vastuu kasvaa – usein ilman riittävää tukea tai selkeyttä. Tämän kirjoituksen tarkoitus on lisätä ymmärrystä esihenkilön roolin kuormittavuudesta ja herättää keskustelua siitä, miten organisaatiot voivat tukea esihenkilöiden jaksamista paremmin.

Kysymys sinulle:
Tunnistatko omat kuormitustekijäsi? Mitä voisit tehdä niiden vähentämiseksi – ja mitä organisaatiosi voisi tehdä sinun tueksesi?

YTM, executive MBA Risto Havunen on sosiaalipsykologi ja psykoterapeutti. Hän on toiminut yrittäjänä ja johdon konsulttina yli 25 vuotta ja kirjoittanut aiheesta useita johtamisoppaita. Vastaanotollaan hän keskittyy erityisesti esihenkilöiden hyvinvointiin. Hänen uusin kirjansa Jaksamisen opas esihenkilölle on käsikirja uupumuksen torjuntaan. Kirja tekee näkyväksi esihenkilöiden kuormitustekijät ja antaa keinoja jaksamisen tueksi. 

Varaa aika johdon terapiaan  tai tilaa Jaksamisen opas esihenkilölle kirja

– Esihenkilön uupuminen on vakava terveysriski ja tulokseen vaikuttava tekijä.

”Ajatusmalli tuntuu olevan se, että koska johtajilla on isommat palkat, niiden pitää kestää kaikki vikisemättä. Jos et kestä, niin eroa.” – Toimitusjohtaja

– Johtajan ja esihenkilön jaksamisen ongelma on vakava henkilökohtainen terveysriski, mutta myös toiminnan tuloksellisuuteen vaikuttava tekijä, sanoo sosiaalipsykologi ja psykoterapeutti Risto Havunen, jonka uusin kirja, Jaksamisen opas esihenkilölle (Alma Insights) ilmestyi hiljattain.

–Esihenkilön stressireaktiot ja uupumisoireet ovat yhteneväisiä muun organisaation kanssa, kuormitustekijät sen sijaan erilaisia.

Kirjan keskeisenä tavoitteena on tunnistaa yksilö- ja organisaatiotasolla vaikuttavat johdon kuormitustekijät ja vaikuttaa niihin ennakolta. 

Miten minä, jonka pitäisi osata huolehtia muista, en osaa huolehtia itsestäni?

Esihenkilö vastaa roolinsa mukaisesti kokonaisuudesta, asiantuntija yleensä tarkemmin rajatusta osa-alueesta.

– Esihenkilö erottuu muusta organisaatiosta erityisesti siinä, että onnistuminen tapahtuu toisten onnistumisien kautta. Ihmisten johtajan tärkeitä työvälineitä kun ovat oma persoona ja vuorovaikutustaidot, Havunen muistuttaa.

Esihenkilön jaksamisen ongelmat vaikuttavat johdettaviin ja sitä kautta työntekijäkokemukseen, asiakaskokemukseen, tuloksentekokykyyn ja lopulta työnantajamielikuvaan asti.

Häpeä ja pelko estävät esihenkilöitä puhumasta uupumuksestaan

– Uupumuksesta puhumisen uskotaan leimavan tehottomaksi, heikoksi tai muutoin esihenkilörooliin kelpaamattomaksi. Puhuminen voi jäädä taka-alalle myös sen takia, että ammattirooliin kuuluu tiimin jaksamisesta huolehtiminen ja näin itsestä huolehtiminen jää taka-alalle. Myös seuraamusten pelko saattaa rajoittaa keskustelua omasta uupumuksesta.

Esihenkilötyö on erilaisten ongelmien ratkaisemista yksilö-, tiimi- ja organisaatiotasoilla.

– Ratkaistavat asiat ovat usein moniulotteisia, ja taustalla olevia syitä ei välttämättä voi aina avata. Kuormitusta aiheuttavat myös henkilöristiriidat, suoritukseen liittyvän negatiivisen palautteen antaminen, hankalat asiakassuhteet, erilaiset toimintaan vaikuttavat sidosryhmät ja niiden tulosohjaus, uudistuksen ja muutoksen johtaminen, oman esihenkilön johtamiskäytännöt, työtahti ja arvostuksen puute.

Monen esihenkilön jaksamisongelmien taustalla on tyhjän päälle jäämisen kokemus ja tuen puute. Tähän liittyy usein myös yksinäisyyden kokemus.

– On lukuisia asioita, joista esihenkilö ei voi tai saa keskustella alaistensa kanssa. Lisäksi ihmisten johtajan rooliin liittyy ristiriitaisiakin tekijöitä: yhtäältä tulisi nähdä organisaation etu, toisaalta johtaa toimintaa edestä ja olla taustalla tukemassa. Esihenkilön vastuulla ovat työn johtamiseen liittyvät asiat, siis oikeus ja velvollisuus johtaa. Tähän kytkeytyy velvollisuus huolehtia alaisten työolosuhteiden turvallisuudesta ja hyvinvoinnista.

Tyypillinen johtajan ja esihenkilön uupumiseen johtava polku alkaa työn tekemiseen kytkeytyvien kuormitustekijöiden, esihenkilörooliin ja ihmissuhteisiin liittyvien ongelmien kroonistumisesta erilaisiksi psykologisiksi kuormitustekijöiksi

”Yksi uupumisen taustasyy oli oma osaamiseni. Tunsin organisaation ihmiset ja asiakkaat niin hyvässä kuin pahassa, ja sitä kautta he alkoivat luottaa minuun kuin vuoreen. Ottaessaan minuun yhteyttä he tiesivät, että minä osaan ja pystyn auttamaan. Reagoin nopeasti, en osannut riittävästi delegoida ja heittää palloa takaisin, ohjata alaiselle itselleen. Lopuksi kannoin omieni lisäksi myös alaisteni murheita, kunnes uuvuin työtaakan alle.”  – Kokenut esihenkilö uupumiskokemuksestaan

YTM, executive MBA Risto Havunen on sosiaalipsykologi ja psykoterapeutti. Hän on toiminut yrittäjänä ja johdon konsulttina yli 25 vuotta ja kirjoittanut aiheesta useita johtamisoppaita. Vastaanotollaan hän keskittyy erityisesti esihenkilöiden hyvinvointiin. Hänen uusin kirjansa Jaksamisen opas esihenkilölle on käsikirja uupumuksen torjuntaan. Kirja tekee näkyväksi esihenkilöiden kuormitustekijät ja antaa keinoja jaksamisen tueksi. 

Ihmisten johtaja on usein puun ja kuoren välissä. Jatkuva tunne asioiden keskeneräisyydestä sekä tasapainoilu liiketoiminnan tavoitteiden, alaisten tarpeiden ja oman elämäntilanteen välillä on kuormittavaa. Mitä enemmän vastuuta, sitä yksinäisempi työrooli ja samalla vähemmän tilaisuuksia pohtia ratkaisuja jaksamisen näkökulmasta. Johtajan työhön ja psyykkeeseen liittyvät usein riittämättömyyden, jatkuvan keskeneräisyyden ja ristipaineen tunteet.

En voi jättää kollegoja pulaan. Tämä pitää viedä loppuun. Tiedän, että en jaksa, mutta minä kyllä kestän. Kesäloma korjaa kaiken. Pitää, on pakko, en vain voi. Valitettavan tuttuja sanoja johtajien suusta. Vastuunotto ja suorituskeskeisyys ovat monen johtajan polttoainetta ja sopivasti annosteltuna yhtälö toimii. Ongelmia sen sijaan ilmenee silloin, kun tärkeämmäksi muodostuu se, mitä suorituksella saadaan aikaiseksi kuin se, mitä ja kuinka tuloksia tehdään.

Usean johtajan työuupumuksen taustalla on tyhjänpäälle jäämisen kokemus. Tutkimusten mukaan noin 40 prosenttia esihenkilöistä kokee saavansa hyvää tukea johdolta. Vastaavasti kolmannes esihenkilöstä kokee, että tuki on heikkoa (Ossi Aura 2021).  Ihmisten johtajiksi valikoituu tai päätyy henkilöitä, jotka ovat pärjääviä asiansa osaavia ammattilaisia. Tähän sinänsä myönteiseen asiaan ankkuroituu yksi merkittävä sudenkuoppa: oletetaan, että johtaja säilyttää toimintakykynsä kaikissa olosuhteissa. Valitettavasti näin ei ole. Erityisesti selvää muutosta vaativissa tilanteissa ymmärrys tekemisen suunnasta saattaa pysähtyä jo johtoryhmätasolla oleviin ristiriitoihin. Puhumattakaan tilanteesta, jolloin valmiiksi kuormittaviin työpäiviin tulee lisäpainoa siviilielämästä tai toisinpäin kuormittava siviilielämän tilanne ajoittuu päällekkäin haasteellisen työtehtävän kanssa.

Missä johtaja voi puhua vaikeista asioista?

Johtamistuki lähtee hallituksen puheenjohtajan ja toimitusjohtajan yhteistyösuhteista. Jos hallituksen puheenjohtajan ja toimitusjohtajan yhteistyösuhde on hallinnollinen, on todennäköistä, että kaikki toiminnan kannalta merkitykselliset asiat eivät tule riittävällä tavalla ja tasolla käsitellyiksi. Yhtä lailla toimitusjohtajan vaikutus on sama suhteessa liiketoimintojen ja tukifunktioiden johtoon.

Usein erityisesti keskijohto kärsii johtamisvajeesta eli siitä, että ylempijohto olettaa keskijohdon oivaltavan automaattisesti miksi ja millä tavoin uudistukset toteutetaan. Tällaisissa olosuhteissa on pikemminkin luonnollista, että uudistusten tekeminen ahdistaa ja pidemmällä aikavälillä saattaa kasvaa uupumukseksi.

Edellisen kaltaiset reunaehdot vaikuttavat pahimmillaan heikon operatiivisen johtamisen kautta koko organisaatioon niin, että uudistumisen ydinvoimana ovat kehitystavoitteiden sijaan tulostavoitteet.  Tästä seuraa luonnollisesti se, että johtaminen muuttuu läpi organisaation ontoksi tulosten seuraamiseksi ja toiminnan kontrolloimiseksi. Hyvät tulokset eivät synny sattumalta ja sama logiikka pätee huonoihin tuloksiin. Johtajan uupuminen on henkilökohtainen vakava terveysongelma, mutta sillä on myös suora vaikutus liiketoiminnan kannattavuuteen!

Kirjoittaja YTM, Executive MBA Risto Havunen on sosiaalipsykologi ja psykoterapeutti. Hän on toiminut johdon konsulttina yli 25 vuotta Hippocampus Networks yrityksensä kautta ja kirjoittanut aiheesta useita johtamisoppaita. Lisäksi Risto pitää psykoterapeutin vastaanottoa Terveystalossa erityisesti johdon hyvinvointiin liittyen.

Kirjoitus on julkaistu alkuperäisesti Tampereen kauppakamarin asiantuntijablogissa 16.06.2023 

Strategian toteuttamiseen on sisään leivottuna ajatus toiminnan uudistumisesta. Jotta uudistuminen voisi käytännössä toteutua, erilaisten kontaktipintojen kitkaton yhteistyö ja palaute ovat onnistumisen avaintekijöitä. Onnistuminen edellyttää hallituksesta asti lähtevää yksimielisyyttä ja tukea siihen, että se mitä tehdään, on tärkeää ja viedään systemaattisesti asiakasrajapinnan käytäntöihin.

Tavallisesti johtamisjärjestelmä tukkeutuu sitä enemmän, mitä lähempänä asiakasrajapintaa ollaan

Uudistuksen onnistumisen ytimessä on kysymys siitä, mikä on todellisuudessa hallituksen käsitys muutoksesta ja mitä se tarkoittaa asiakasrajapinnassa.  Puhuvatko hallitus ja yrityksen eri tasot samaa kieltä? Vaarana on se, että hallituksen tilannekuva on ruusuisempi tai jopa virheellinen suhteessa asiakasrajapinnassa olevaan todellisuuteen.

Toimitusjohtajan tehtävänä on viedä muutos käytäntöön. Hallituksen tuki, tilannekuva ja yhtenäiset tavoitteet ovat perusedellytyksiä onnistumiselle, mutta sen jälkeen työrauha pitää antaa toimitusjohtajalle.  Toimitusjohtajan ja hallituksen puheenjohtajan selvä roolijako ja yhteistyön odotukset ovat lähtökohta uudistumisen onnistumiselle.  Hallituksen puheenjohtajan tehtävänä on omalta osaltaan vakuuttaa ja ylläpitää hallituksen jäsenten uudistumiskykyä. Toimitusjohtajan tehtävä on sama suhteessa liiketoimintojen ja tukifunktioiden johtoon.

Yhdeksän vipuvartta onnistumiseen

Toimitusjohtajan rooli muutoksen johtajana on varmistaa johtoryhmän yhteinen ymmärrys nykytilasta, tavoitteen sisällöstä ja myös antaa aikaa käsityksen kirkastumiselle. Kiirehtiminen johtaa siihen, että ymmärrys jää teoriatasolle ja tästä syystä aito uudistus ei pääse käyntiin. Numeraaliset raportit eivät jalosta todellisuutta! Ne kertovat siitä, mitä toiminnalla on saatu aikaan. Erityisesti huonot tai epävarmat ajat lisäävät kontrollia ja raporttien esittämiseen liittyvää vastuuta. Raporttien todellisuus luo turvallisuutta, mutta samaan aikaan tekemisen käytännöt eivät muutu. Pitää pystyä poimimaan keskeiset asiat, mitä tämä tarkoittaa ja kenen pitää tehdä ja mitä. Pahimmassa tilanteessa johtoryhmän aika menee vain raporttien läpikäymiseen uudistuksen johtamisen sijaan.

Ylimmän johdon pitää vahvistaa keskijohdon ymmärrystä ja saada sitä kautta asiat etenemään operatiivisella tasolla. Keskijohdon rooli on toisinaan tarkentumaton uudistuksen läpiviennin suhteen. Perinteisesti saavutetaan yksi tai kaksi tasoa johtoryhmästä alaspäin, mutta sitten viesti katkeaa tai muuttuu. Saman sisältöisen viestin yhtäpitävyydessä, johdonmukaisuudessa, läpileikkaavuudessa ja läpinäkyvyydessä on usein paljon terävöitettävää.

Varmista nämä:

Koko organisaation kesken jaettu ymmärrys tulevaisuudesta ja tilannekuva nykyhetkestä

Roolituksen selkeys; mitä työltä odotetaan suhteessa tavoitteisiin

Mitä käytettävät palautejärjestelmät ovat ja kuinka niitä hyödynnetään

Vuorovaikutuksen ja viestinnän mahdollistaminen eri kontaktipintojen välillä (aika ja paikka)

Riittävät resurssit (raha, ihmiset, työkalut)

Yhteiset ja ymmärretyt toimintamallit (miten tavoiteltu ansaintalogiikka kuvataan)

Uudistusta palvelevan rakenteellisten ratkaisujen merkitys (organisaatiorakenne, prosessit)

Toimintakulttuurin tunnistaminen ja tavoitekulttuurin määritteleminen

Uudistumiseen vaadittavan ajan huomioiminen

Artikkeli perustuu ylimmän johdon ja hallitusammattilaisten kokemuksiin onnistuneesta muutosjohtamisesta (haastattelut 2020).

Kirjoittaja YTM, Executive MBA Risto Havunen on sosiaalipsykologi ja psykoterapeutti. Hän on toiminut johdon konsulttina yli 25 vuotta Hippocampus Networks yrityksensä kautta ja kirjoittanut aiheesta useita johtamisoppaita. Lisäksi Risto pitää psykoterapeutin vastaanottoa Terveystalossa erityisesti johdon hyvinvointiin liittyen.

Suurmiesteorioista ryhmän viisauteen

Matkan varrella johtamista on kehitetty muun muassa suurmiesteorioiden ja ”one best method" ajattelutapojen mukaisesti. Ihmisiä on tyypitelty ominaisuuksien mukaan ja pyritty luomaan ohjekirjoja eri tilanteisiin. Kattavana ajatuksena se, että organisaatiot ja sitä kautta ihmiset ovat koneita, joita on suunnitelluilla "oikeilla vastauksilla" mahdollista virittää parempiin suorituksiin.

Nykyisellään alati tihenevät ja kertarysäyksellä tapahtuvat muutokset edellyttävät ihmisten ja asioiden johtamiselta ketteryyttä ja toiminnan systeemisyyden huomioimista. Ylhäältä alas johtaminen on korvautunut alhaalta ylös toiminnalla. Kone-ajattelun sijaan organisaatiota kehitetään jatkuvassa muutoksessa elävinä organismeina. Valmiiden vastauksien varaan rakentunut johtaminen painottuu enemmän käytännön kokeiluihin ja niihin liittyvään oppimiseen. Usein riittää se, että päästään eteenpäin!

Yritysten/organisaatioiden menestyksen valttikortit ovat uudenlaisissa liiketoiminta - ja palvelumalleissa. Kaikkien ihmisten johtajien tehtävänä on viedä käytäntöön nämä asiakasymmärryksestä ja työntekijäymmärryksestä luodut ja kilpailuetua tuovat toimintamallit.  

Menestystekijöiden oivaltaminen, verkostojen johtamisen merkitys ja hybridityötavat ovat vaikuttaneet johtamistaitojen kehittämisen painottuvan enemmän fasilitoivaan vuorovaikutukseen, kokemusten käsittelyyn ja ryhmässä olevan viisauden esiin nostamiseen. Tätä kuvaa hyvin johtamistaidon edistämiseen liittyvä käsitteistö. Ensin se oli koulutusta, sitten valmennusta ja nykyisellään yhä kasvamassa määrin coaching- ja työnohjaustyyppistä.

Käytännön ratkaisuja ja mielen hyvinvointia

Oma arvaukseni tulevasta ja organisaatioiden ulkopuolelta hankittavasta palvelusta on kahden suuntainen. Ensinnäkin kaikille kaikkea -ohjelmien sijaan hyöty on entistä vahvemmin sidottu yksittäisten käytännön ongelmien ratkaisuun "Leadership development as Service" tyyppisesti.

Tällöin kehitystyö on palvelu, joka luo arvoa arjen johtamistyölle. Yhdelle se voi olla enemmän perussuorituksen varmistamista, esimerkiksi tukemalla työn priorisointia hallinnollisen työn ja ihmisten johtamiseen käytettävän ajan määrästä. Toiselle ehkä enemmän tulevaisuuden pohtimista ja sen kannalta kriittisten osaamisten kartoittamista sekä kehityssuunnitelmien tekemistä. Ja tietysti kaikkea tämän väliltä.

Toinen suunta on jaksamisesta huolehtiminen. Nyt jo käytössä olevat johdon coaching -ja työnohjuspalvelut antavat eväitä tähän suuntaan, mutta niillä on omat rajoitteensa, koska ne tavoitteidensa mukaisesti keskittyvät työn tuloksellisuuden, tutkimisen ja kehittämisen suuntaan.

Johtajan työhön ja psyykkeeseen usein liittyvät yksinäisyyden, riittämättömyyden, keskeneräisyyden ja ristipaineen tunteet. Pahimmillaan jatkuva stressitila johtaa ylikierroksiin, uniongelmiin, muistin ja muiden kognitiivisten toimintojen häiriöihin. Mieleen liittyvien kuormitustekijöiden käsittely vaatii palveluja mahdollisimman varhaisessa vaiheessa. Haasteena tulevaisuudessa ovat kuormituksen keventämiseen liittyvien käytäntöjen normalisoiminen ja toisaalta oman haavoittuvaisuuden myöntäminen. On suurta tuhlausta ajaa itsensä henkisesti loppuun ja sitten vasta hakea apua!

Yrittäjän ensimmäinen neljännes on nyt täynnä. Seuraavan pituus on niin sanotusti korkeemmas käres. Kiitos kaikille asiakkaille ja kollegoille tähänastisesta. Jatketaan tekemistä hyvän työelämän ja johtamisen työrauhan puolesta!

YTM,  Executive MBA Risto Havunen on sosiaalipsykologi ja psykoterapeutti. Hän on toiminut johdon konsulttina yli 20 vuotta HippocampusNetworks yrityksensä kautta ja kirjoittanut aiheesta useita johtamisoppaita. Lisäksi Risto pitää psykoterapeutin vastaanottoa Terveystalossa erityisesti johdon hyvinvointiin liittyen.