Mielen hyvinvointi on keskeinen osa esihenkilöiden toimintakykyä alati muuttuvassa toimintaympäristössä. Työ kuormittaa sosiaalisesti ja kognitiivisesti. Kuormittuneisuuteen liittyvät ongelmat tulevat esiin juuri niissä tilanteissa, joissa esihenkilö on työmaallaan eli  vuorovaikutustilanteissa alaistensa kanssa. Kyky käsitellä erilaista tietoa, perä perää jatkuva palaveriruuhka ja asioista toiseen siirtyminen haastavat mielen voimavaroja.

Esihenkilö onnistuu työssään alaisten onnistumisen kautta. Hyvä johtaminen auttaa luomaan edellytykset sujuvalle työnteolle. Esihenkilön kohtaamiset yksilöiden ja tiimin kanssa määrittelevät onnistumisen asteen. Kun henkinen työkyky heikkenee, esihenkilön paras terä tylsyy.

Esihenkilön arkea kuormittavat monet tekijät, joita ei aina tunnisteta. Näitä ovat muun muassa:

Pitkään jatkuva ylikuormitustilanne kuluttaa ja väsyttää, ja aiemmin empatiakykyinen esihenkilö muuttuu kyyniseksi ja kylmäkiskoiseksi. Henkinen etääntyminen työstä ja työyhteisöstä lisääntyy. Ylikuormitustilanne johtaa usein eristäytymiseen, mikä lisää entisestään yksinsuorittamista ja vähentää delegointia. Raskaassa kuormitustilanteessa epäonnistumiset tulkitaan helposti itsestä johtuviksi, itsekriittisyys kasvaa, omaa pahan olon tunnetta analysoidaan ja sen syitä mietitään, mikä puolestaan lisää ahdistuneisuutta ja vahvistaa uupumuksen kokemusta.

Vastuu omasta jaksamisesta on ensisijaisesti yksilöllä itsellään, ja apua jaksamisen ongelmiin pitää hakea mieluummin liian aikaisin kuin myöhään. Yksittäisen esihenkilön näkökulmasta ongelmaksi muodostuu se, että mieli sopeutuu jatkuvaan ylikuormitustilaan, eikä uupumisen oireita havaita tai oteta vakavasti riittävän ajoissa. Siksi myös organisaatioiden on aika tunnistaa nämä kuormitustekijät ja luoda rakenteita, jotka tukevat esihenkilöiden hyvinvointia – sillä uupumistilanteissa ne näyttäytyvät laajalti työryhmissä päätöksenteon, vuorovaikutuksen, empatian sekä yhteistyötaitoihin liittyvinä ongelmina ja vaikuttavat sitä kautta suoraan toiminnan tuloksellisuuteen.

YTM, executive MBA Risto Havunen on sosiaalipsykologi ja psykoterapeutti. Hän on toiminut yrittäjänä ja johdon konsulttina yli 25 vuotta ja kirjoittanut aiheesta useita johtamisoppaita. Vastaanotollaan hän keskittyy erityisesti esihenkilöiden hyvinvointiin. Hänen uusin kirjansa Jaksamisen opas esihenkilölle on käsikirja uupumuksen torjuntaan. Kirja tekee näkyväksi esihenkilöiden kuormitustekijät ja antaa keinoja jaksamisen tueksi. 

Varaa aika johdon terapiaan  tai tilaa Jaksamisen opas esihenkilölle kirja

Kirjoitus on alkuperäisesti julkaistu Aamulehdessä 25.10.2025

Olen keskustellut kuluneen syksyn aikana usean esihenkilön ja johtajan kanssa uudistumiseen ja muutokseen liittyvästä psykologisesta kuormituksesta. Taustalla on usein liike- tai muun toimintaympäristön muutos ja näiden synnyttämä paine sopeuttaa ja uudistaa toimintaa. Lisäksi uusi strategiakausi tekee (tai pitäisi tehdä) näkyväksi sen, että toteuttaminen sisältää aina ajatuksen toiminnan uudistumisesta. Usein uudistuksen johtaja kuormittuukin juuri siksi, että on muutoksen kanssa yksin ja joutuu tekemään vaikeita päätöksiä myös lähipiiriin liittyen.

Huolimatta siitä, missä johtamispositiossa muutosta johdetaan, se luo kysymyksiä:

• Teenkö oikeita päätöksiä?
• Onko se tieto, jonka pohjalta päätökset on tehty, validia?
• Selviänkö – kuinka tässä tulee käymään?
• Jäänkö yksin, olenko hyväksytty, teenkö oikein?
• Osaanko?
• Joudunko arvostelun kohteeksi?
• Kannattaako edes yrittää?

Esihenkilöt harvoin vastustavat itse muutoksia suoraan tai ainakaan yhtenä rintamana. Vastustus näyttäytyy enemmänkin reagoimisen hitautena: muutos ei lähde liikkeelle, siitä ei saada kiinni, ei hahmoteta, minkä pitäisi alkaa, vaan tehdään vähän sinne päin ja odotellaan, että johdon niin sanottu kohtaus menee ohitse. Erityisesti keskijohtoa usein syytetään omien etujen puolustamisesta tai esimerkiksi vaikutusvaltaan liittyvien asioiden menettämisen pelosta. Reaktio on tietysti täysin luonnollinen, jos keskijohto kärsii johtamisvajeesta eli siitä, että ylempi johto olettaa keskijohdon oivaltavan automaattisesti, miksi ja millä tavoin uudistukset toteutetaan. Erityisen kuormittavia ovatkin tilanteet, joissa oma usko uudistukseen horjuu.

Eräs kokenut asiakas kommentoi muutoksen johtamisen kuormitusta tähän tapaan:
"Kuormittavinta on se, että on joutunut tekemään asioita, jotka ovat huonosti perusteltuja tai omien arvojen vastaisia. Miten käyttäytyy itse sellaisessa tilanteessa toisaalta tahdikkaasti mutta päättäväisesti? Jos on joku juttu, mitä ei ymmärrä, on haastavaa puhua toisten ihmisten viestiä omasta suusta, vaikka ei usko siihen. Olen mieluummin yrittänyt sanoa, että olen pahoillani ja meillä ei ole vaihtoehtoja. Ja ne perusteet, jotka tässä olisi, en ääneen sano, koska voin uskoa, että näistä ei löydy mitään muuta kuin hämmentäviä asioita."

Muutoksiin liittyvä ahdistuksen kokemus

Muutoksen johtaminen on innostavaa, mutta siihen liittyy moninaisia kuormitustekijöitä, jotka saattavat aiheuttaa ahdistuksen tunnetta. Ahdistus on luonteeltaan epämääräinen tunne, eikä se aina kohdistu suoraan tiettyyn asiaan, vaan on ihmisen kokemushistoriassa opittujen vaaran merkkien havaitsemisen tulos.

Muutokset käynnistävät erilaisia ja usein epävarmuudesta johtuvia negatiivisia tunteita, kuten pelkoa, vihaa ja surua. Tunteiden tukahduttaminen vaatii voimia ja voi siksi olla merkittävä syy uupumiseen. Perustunteiden kieltäminen aiheuttaa usein torjunta-ahdistusta.

Ahdistus yleensä helpottuu, kun omia pelkoja tunnistaa ja sanoittaa. Toisaalta ahdistuksen kokemus liittyy luonnollisella tavalla muutoksiin, koska niihin on sisään leivottuna epävarmuutta ja hallitsemattomuutta. Tätä kutsutaan osuvasti olemassaolon ahdistukseksi, ja se on suhteellisen pysyvää ja toimii omalta osaltaan myös dynamona muutokselle.

Muutostilanteet ovat kuormittavia siksi, että samaan aikaan on kannettava omaan selviämiseen ja oppimiseen liittyvät huolet sekä työyhteisön tunnekuorman vaikutus. Esihenkilö joutuu kohteeksi ryhmässä vaikuttaville tunteille, jotka vaihtelevat kiukusta ja epätoivosta ilon ja toivon välimaastoon.

Hankalien muutostilanteiden läpiviemisessä ja niistä henkilöstön kanssa keskusteltaessa on tyypillistä tunnistaa itsessään väsymystä, ärtymystä ja pettymystä – siis sitä samaa, jonka kanssa henkilöstökin kamppailee. Tunteet tarttuvat.

Muutostilanteissa riskinä esihenkilölle on omien tunteiden ylivuoto, jolloin hän palauttaa työyhteisön tunnekuorman takaisin välittömästi ja käsittelemättömänä esimerkiksi vastasyytöksinä tai syyllistämisenä. Toisaalta voi olla, että hän ottaa kuorman kantaakseen käsittelemättömänä eikä palauta sitä millään tavoin takaisin työyhteisöön. Epämiellyttävien tunteiden systemaattinen tukahduttaminen sitoo energiaa ja haalistuttaa omia tunteita.

Käytännön keinoja oman mielentilan hallintaan

• Keskustele ja pyri laajentamaan näkemystä siitä, mihin isompaan kokonaisuuteen haettu uudistus kytkeytyy.
• Vaihda ajatuksia vertaisten kanssa – huolet yleensä puolittuvat.
• Arvioi vaikutuksia yhdessä tiimin kanssa: mikä muuttuu varmasti, mikä muuttuu mahdollisesti, mikä ei tule muuttumaan, ja miten suuri merkitys näillä on toimintaan asteikolla 1–5 (1 = vähän, 5 = merkittävästi).

Esihenkilön arki – näkymättömät kuormitustekijät, jotka vaikuttavat jaksamiseen

Esihenkilön rooli on monipuolinen, vastuullinen ja usein kuormittava. Vaikka työ on palkitsevaa, siihen liittyy lukuisia tekijöitä, jotka voivat heikentää jaksamista ja työhyvinvointia. Näitä kuormitustekijöitä ei aina tunnisteta – ei esihenkilön itsensä eikä organisaation toimesta.

Tässä kirjoituksessa jäsennän esihenkilön kuormitustekijät viiteen pääteemaan, jotka auttavat hahmottamaan, mistä kuormitus syntyy ja miten siihen voisi vaikuttaa.

🔹 1. Työn organisointi

Työn pirstaleisuus, jatkuvat keskeytykset ja epäselvä kokonaiskuva tekevät arjesta kaoottista. Päätöksenteko, sähköpostitulva ja palaverien määrä vievät aikaa ydintehtäviltä. Kun tehtävien priorisointi ontuu, työpäivät venyvät ja rentous katoaa.

Esimerkkejä kuormitustekijöistä:

• Suunnittelemattomuus
• Työn keskeytykset
• Palaverien määrä
• Päätösten oikeellisuus ja nopeus

🔹 2. Ihmisten johtaminen

Esihenkilö toimii ihmisten tukena, ratkaisijana ja innostajana – mutta samalla kantaa huolta, kohtaa muutosvastarintaa ja ratkoo ihmissuhdehaasteita. Työ onnistuu muiden kautta, mutta se ei aina ole helppoa.

Esimerkkejä kuormitustekijöistä:

• Alaisten alisuoriutuminen
• Haastavat ihmissuhteet
• Luottamuspula
• Huoli alaisten jaksamisesta

🔹 3. Psykologinen kuormitus

Esihenkilö voi jäädä yksin ongelmien kanssa, kokea riittämättömyyttä ja pelätä epäonnistumista. Täydellisyyden tavoittelu ja jatkuva tarkkailun tunne vievät tilaa inhimillisyydeltä ja palautumiselta.

Esimerkkejä kuormitustekijöistä:

• Jään hautomaan ongelmia yksin
• Riittämättömyyden kokemus
• Merkityksettömyyden tunne
• Velvollisuuden tunne jatkuvasta tavoitettavuudesta

🔹 4. Rooliin liittyvät tekijät

Esihenkilön rooli voi olla epäselvä, ristiriitainen tai syntynyt ilman riittävää valmistautumista. Delegointi voi olla vaikeaa, ja odotukset voivat olla ylimitoitettuja.

Esimerkkejä kuormitustekijöistä:

• Ristipaine johdon ja alaisten välillä
• Delegoinnin vaikeus
• Oman esihenkilön tuen puute
• Tiimin jäsenestä esihenkilöksi siirtyminen

🔹 5. Resurssit ja ajankäyttö

Esihenkilö kantaa vastuuta tuloksista, työhyvinvoinnista ja turvallisuudesta – usein rajallisilla resursseilla. Etäjohtaminen, henkilöstön määrä ja kehitystyön haasteet lisäävät painetta.

Esimerkkejä kuormitustekijöistä:

• Resurssien ja vastuun epätasapaino
• Työn ja muun elämän tasapaino
• Vähäiset resurssit kehitystyöhön
• Työpäivien pituus

💡 Tiivistelmä

Esihenkilön työssä jaksamiseen vaikuttavat monet näkymättömät kuormitustekijät. Työpäivät venyvät, tehtävät kasaantuvat ja vastuu kasvaa – usein ilman riittävää tukea tai selkeyttä. Tämän kirjoituksen tarkoitus on lisätä ymmärrystä esihenkilön roolin kuormittavuudesta ja herättää keskustelua siitä, miten organisaatiot voivat tukea esihenkilöiden jaksamista paremmin.

Kysymys sinulle:
Tunnistatko omat kuormitustekijäsi? Mitä voisit tehdä niiden vähentämiseksi – ja mitä organisaatiosi voisi tehdä sinun tueksesi?

YTM, executive MBA Risto Havunen on sosiaalipsykologi ja psykoterapeutti. Hän on toiminut yrittäjänä ja johdon konsulttina yli 25 vuotta ja kirjoittanut aiheesta useita johtamisoppaita. Vastaanotollaan hän keskittyy erityisesti esihenkilöiden hyvinvointiin. Hänen uusin kirjansa Jaksamisen opas esihenkilölle on käsikirja uupumuksen torjuntaan. Kirja tekee näkyväksi esihenkilöiden kuormitustekijät ja antaa keinoja jaksamisen tueksi. 

Varaa aika johdon terapiaan  tai tilaa Jaksamisen opas esihenkilölle kirja

– Esihenkilön uupuminen on vakava terveysriski ja tulokseen vaikuttava tekijä.

”Ajatusmalli tuntuu olevan se, että koska johtajilla on isommat palkat, niiden pitää kestää kaikki vikisemättä. Jos et kestä, niin eroa.” – Toimitusjohtaja

– Johtajan ja esihenkilön jaksamisen ongelma on vakava henkilökohtainen terveysriski, mutta myös toiminnan tuloksellisuuteen vaikuttava tekijä, sanoo sosiaalipsykologi ja psykoterapeutti Risto Havunen, jonka uusin kirja, Jaksamisen opas esihenkilölle (Alma Insights) ilmestyi hiljattain.

–Esihenkilön stressireaktiot ja uupumisoireet ovat yhteneväisiä muun organisaation kanssa, kuormitustekijät sen sijaan erilaisia.

Kirjan keskeisenä tavoitteena on tunnistaa yksilö- ja organisaatiotasolla vaikuttavat johdon kuormitustekijät ja vaikuttaa niihin ennakolta. 

Miten minä, jonka pitäisi osata huolehtia muista, en osaa huolehtia itsestäni?

Esihenkilö vastaa roolinsa mukaisesti kokonaisuudesta, asiantuntija yleensä tarkemmin rajatusta osa-alueesta.

– Esihenkilö erottuu muusta organisaatiosta erityisesti siinä, että onnistuminen tapahtuu toisten onnistumisien kautta. Ihmisten johtajan tärkeitä työvälineitä kun ovat oma persoona ja vuorovaikutustaidot, Havunen muistuttaa.

Esihenkilön jaksamisen ongelmat vaikuttavat johdettaviin ja sitä kautta työntekijäkokemukseen, asiakaskokemukseen, tuloksentekokykyyn ja lopulta työnantajamielikuvaan asti.

Häpeä ja pelko estävät esihenkilöitä puhumasta uupumuksestaan

– Uupumuksesta puhumisen uskotaan leimavan tehottomaksi, heikoksi tai muutoin esihenkilörooliin kelpaamattomaksi. Puhuminen voi jäädä taka-alalle myös sen takia, että ammattirooliin kuuluu tiimin jaksamisesta huolehtiminen ja näin itsestä huolehtiminen jää taka-alalle. Myös seuraamusten pelko saattaa rajoittaa keskustelua omasta uupumuksesta.

Esihenkilötyö on erilaisten ongelmien ratkaisemista yksilö-, tiimi- ja organisaatiotasoilla.

– Ratkaistavat asiat ovat usein moniulotteisia, ja taustalla olevia syitä ei välttämättä voi aina avata. Kuormitusta aiheuttavat myös henkilöristiriidat, suoritukseen liittyvän negatiivisen palautteen antaminen, hankalat asiakassuhteet, erilaiset toimintaan vaikuttavat sidosryhmät ja niiden tulosohjaus, uudistuksen ja muutoksen johtaminen, oman esihenkilön johtamiskäytännöt, työtahti ja arvostuksen puute.

Monen esihenkilön jaksamisongelmien taustalla on tyhjän päälle jäämisen kokemus ja tuen puute. Tähän liittyy usein myös yksinäisyyden kokemus.

– On lukuisia asioita, joista esihenkilö ei voi tai saa keskustella alaistensa kanssa. Lisäksi ihmisten johtajan rooliin liittyy ristiriitaisiakin tekijöitä: yhtäältä tulisi nähdä organisaation etu, toisaalta johtaa toimintaa edestä ja olla taustalla tukemassa. Esihenkilön vastuulla ovat työn johtamiseen liittyvät asiat, siis oikeus ja velvollisuus johtaa. Tähän kytkeytyy velvollisuus huolehtia alaisten työolosuhteiden turvallisuudesta ja hyvinvoinnista.

Tyypillinen johtajan ja esihenkilön uupumiseen johtava polku alkaa työn tekemiseen kytkeytyvien kuormitustekijöiden, esihenkilörooliin ja ihmissuhteisiin liittyvien ongelmien kroonistumisesta erilaisiksi psykologisiksi kuormitustekijöiksi

”Yksi uupumisen taustasyy oli oma osaamiseni. Tunsin organisaation ihmiset ja asiakkaat niin hyvässä kuin pahassa, ja sitä kautta he alkoivat luottaa minuun kuin vuoreen. Ottaessaan minuun yhteyttä he tiesivät, että minä osaan ja pystyn auttamaan. Reagoin nopeasti, en osannut riittävästi delegoida ja heittää palloa takaisin, ohjata alaiselle itselleen. Lopuksi kannoin omieni lisäksi myös alaisteni murheita, kunnes uuvuin työtaakan alle.”  – Kokenut esihenkilö uupumiskokemuksestaan

YTM, executive MBA Risto Havunen on sosiaalipsykologi ja psykoterapeutti. Hän on toiminut yrittäjänä ja johdon konsulttina yli 25 vuotta ja kirjoittanut aiheesta useita johtamisoppaita. Vastaanotollaan hän keskittyy erityisesti esihenkilöiden hyvinvointiin. Hänen uusin kirjansa Jaksamisen opas esihenkilölle on käsikirja uupumuksen torjuntaan. Kirja tekee näkyväksi esihenkilöiden kuormitustekijät ja antaa keinoja jaksamisen tueksi. 

Ihmisten johtaja on usein puun ja kuoren välissä. Jatkuva tunne asioiden keskeneräisyydestä sekä tasapainoilu liiketoiminnan tavoitteiden, alaisten tarpeiden ja oman elämäntilanteen välillä on kuormittavaa. Mitä enemmän vastuuta, sitä yksinäisempi työrooli ja samalla vähemmän tilaisuuksia pohtia ratkaisuja jaksamisen näkökulmasta. Johtajan työhön ja psyykkeeseen liittyvät usein riittämättömyyden, jatkuvan keskeneräisyyden ja ristipaineen tunteet.

En voi jättää kollegoja pulaan. Tämä pitää viedä loppuun. Tiedän, että en jaksa, mutta minä kyllä kestän. Kesäloma korjaa kaiken. Pitää, on pakko, en vain voi. Valitettavan tuttuja sanoja johtajien suusta. Vastuunotto ja suorituskeskeisyys ovat monen johtajan polttoainetta ja sopivasti annosteltuna yhtälö toimii. Ongelmia sen sijaan ilmenee silloin, kun tärkeämmäksi muodostuu se, mitä suorituksella saadaan aikaiseksi kuin se, mitä ja kuinka tuloksia tehdään.

Usean johtajan työuupumuksen taustalla on tyhjänpäälle jäämisen kokemus. Tutkimusten mukaan noin 40 prosenttia esihenkilöistä kokee saavansa hyvää tukea johdolta. Vastaavasti kolmannes esihenkilöstä kokee, että tuki on heikkoa (Ossi Aura 2021).  Ihmisten johtajiksi valikoituu tai päätyy henkilöitä, jotka ovat pärjääviä asiansa osaavia ammattilaisia. Tähän sinänsä myönteiseen asiaan ankkuroituu yksi merkittävä sudenkuoppa: oletetaan, että johtaja säilyttää toimintakykynsä kaikissa olosuhteissa. Valitettavasti näin ei ole. Erityisesti selvää muutosta vaativissa tilanteissa ymmärrys tekemisen suunnasta saattaa pysähtyä jo johtoryhmätasolla oleviin ristiriitoihin. Puhumattakaan tilanteesta, jolloin valmiiksi kuormittaviin työpäiviin tulee lisäpainoa siviilielämästä tai toisinpäin kuormittava siviilielämän tilanne ajoittuu päällekkäin haasteellisen työtehtävän kanssa.

Missä johtaja voi puhua vaikeista asioista?

Johtamistuki lähtee hallituksen puheenjohtajan ja toimitusjohtajan yhteistyösuhteista. Jos hallituksen puheenjohtajan ja toimitusjohtajan yhteistyösuhde on hallinnollinen, on todennäköistä, että kaikki toiminnan kannalta merkitykselliset asiat eivät tule riittävällä tavalla ja tasolla käsitellyiksi. Yhtä lailla toimitusjohtajan vaikutus on sama suhteessa liiketoimintojen ja tukifunktioiden johtoon.

Usein erityisesti keskijohto kärsii johtamisvajeesta eli siitä, että ylempijohto olettaa keskijohdon oivaltavan automaattisesti miksi ja millä tavoin uudistukset toteutetaan. Tällaisissa olosuhteissa on pikemminkin luonnollista, että uudistusten tekeminen ahdistaa ja pidemmällä aikavälillä saattaa kasvaa uupumukseksi.

Edellisen kaltaiset reunaehdot vaikuttavat pahimmillaan heikon operatiivisen johtamisen kautta koko organisaatioon niin, että uudistumisen ydinvoimana ovat kehitystavoitteiden sijaan tulostavoitteet.  Tästä seuraa luonnollisesti se, että johtaminen muuttuu läpi organisaation ontoksi tulosten seuraamiseksi ja toiminnan kontrolloimiseksi. Hyvät tulokset eivät synny sattumalta ja sama logiikka pätee huonoihin tuloksiin. Johtajan uupuminen on henkilökohtainen vakava terveysongelma, mutta sillä on myös suora vaikutus liiketoiminnan kannattavuuteen!

Kirjoittaja YTM, Executive MBA Risto Havunen on sosiaalipsykologi ja psykoterapeutti. Hän on toiminut johdon konsulttina yli 25 vuotta Hippocampus Networks yrityksensä kautta ja kirjoittanut aiheesta useita johtamisoppaita. Lisäksi Risto pitää psykoterapeutin vastaanottoa Terveystalossa erityisesti johdon hyvinvointiin liittyen.

Kirjoitus on julkaistu alkuperäisesti Tampereen kauppakamarin asiantuntijablogissa 16.06.2023