Johdon ja keskijohdon yhteistyön ja viestinnän kehittäminen



Keskijohdon ja suoritustason roolituksen vahvistaminen on yksi tärkeimmistä uudistuksen loppuunsaattamisen keinoista. Keskijohdolle jää usein avaamatta taustat, ja samalla esitetään vain tulosmittariin perustuva tavoite. Jos keskijohto ei ole sisäistänyt muutoksen juurisyitä, on turha olettaa, että niin tapahtuisi suoritustason johdossa.

Liiketoimintajohdon korostunut tulosvastuu johtaa siihen, että uudistuksiin mennään eurot edellä. Toimintaan liittyvä kehitystavoite jää tästä syystä selventämättä. Toimintaan liittyvän tavoitteen epäselvyys puolestaan pidentää vasteaikaa käytännön muutosten ja strategisten linjauksien välillä. Lopulta yhteys valittujen strategisten painopisteiden ja operatiivisen toiminnan kehittämisen välillä laimenee.
 
Edellisen taustalla ovat pääsääntöisesti: 
Keskijohdolla ei ole riittävästi osallisuutta kehitystavoitteiden määrittelyssä
Keski- ja operatiivisella johdolla haasteita viedä tavoitteita eteenpäin
Oikea tasapainon löytäminen tarvittavan johtamisen tuen ja toimintavapauden välillä on vaikeaa


Mitä lähempänä asiakasrajapintaa ollaan, sitä enemmän johtamisjärjestelmä tapaa tukeutua!
 Mitä vähemmän johto ja keskijohto käyttävät aikaa tavoitetilan määrittelyyn, sitä epäselvemmältä se näyttää operatiivisessa toiminnassa. Etenkin asiantuntijatyössä on luonnollista, että uudistusten sisältö on aluksi epäselvä. Niiden konkretisoiminen vaatii paljon yhteistä aikaa ja keskustelua. Sanan ymmärtämisestä sen soveltamiseen on pitkä matka.  Asiakasrajapinnassa ylätasolla tarkkaan mietitty keinovalikoima kilpailuetujen vahvistamiseksi saattaa kuulostaa lähinnä hämmentävältä ja arkea häiritsevältä.

Näyttääkö keskijohdon yläpuolella oleva johto tavoitteiden mukaista esimerkkiä?
Esimerkillä johtaminen on tunnetusti vahvin johtamisen muoto. Samaan aikaan on tärkeää kysyä, uskaltaako keskijohto avata liiketoimintajohdon kanssa keskustelun tavoitteiden selkeydestä? Yleensä uudistumiseen liittyvissä keskustelussa nostetaan turhautuneena esiin seuraavat teemat: ei ole resursseja, ei ole aikaa (tai se menee hallintoon /"sälään"), toiset asiat ovat tärkeämpiä tai jonkun muun pitäisi ensin muuttaa toimintaansa. 

Keski -ja operatiivinen johto vastustavat harvoin suoraan muutoksia tai se ei ainakaan tapahdu yhtenä rintamana. Vastustus näyttäytyy enemmänkin reagoimisen hitautena: muutos ei lähde liikkeelle, siitä ei saada kiinni, siitä ei hahmoteta, minkä pitäisi alkaa, vaan tehdään vähän sinne päin ja odotellaan, että johdon niin sanottu kohtaus menee ohitse.

Erityisesti keskijohtoa usein syytetään omien etujen puolustamisesta tai esimerkiksi vaikutusvaltaan liittyvien asioiden menettämisestä. Reaktio on tietysti täysin luonnollinen, jos keskijohto kärsii johtamisvajeesta eli siitä, että ylempi johto olettaa keskijohdon oivaltavan automaattisesti miksi ja millä tavoin uudistukset toteutetaan. Jos keskijohdolle ei ole kirkastunut ajatus siitä, mitä strategisilla linjauksilla haetaan, on turha odottaa sitä asiakasrajapinnassa.

Aiheesta lisää 

 YTM, eMBA Risto Havunen on sosiaalipsykologi ja psykoterapeutti. Hän on toiminut johdon valmentajana yli 20 vuotta Hippocampus Networks yrityksensä kautta ja kirjoittanut aiheesta useita johtamisoppaita. Lisäksi Risto pitää psykoterapeutin vastaanottoa Terveystalossa erityisesti johdon hyvinvointiin liittyen.



Kun johdat strategiaa, johda ajattelua!

 


”Ihmisten toiminnan uudistaminen vaatii paljon keskustelua ja johtamista, joka on aika ajoin raskasta ja vaativaa leadership-mielessä. Ja tämä raskaus siirtyy sitten johtoryhmätasolta alaspäin aina asiakasrajapintaan saakka. Kun käskyttäminen ei ole työkalu, pitää löytää uusia ajattelun johtamiseen liittyviä keinoja!” - yrityksen pitkään ja kannattavaan kasvuun luotsannut toimitusjohtaja

Onnistunut strategia vahvistaa tunnistettuja kilpailuetuja.  Se on erilaisiin valintoihin perustuva ylätason keinovalikoima tulostavoitteiden saavuttamiseksi. Strategia sisältää ajatuksia toiminnan uudistumisesta ja on koko toimintaa ohjaava ja yhteen sitova ”punainen lanka”. Organisaation kehittämisen näkökulmasta strategia on aina pitkäjänteinen muutosohjelma.

Valitettavasti strategisten kehityshankkeiden yhteys tulostavoitteiden saavuttamiseen on heikko. Ne koetaan usein mielenkiintoisina, mutta käytännöstä irrallisina. Ongelma on kaksipuoleinen. Strategialla ei ole ohjausvaikutusta, jos sitä ei sovelleta käytännössä. Ja toisinpäin, ilman käytännön kokemusta ei saada palautetta valintojen toimivuudesta. Oleellinen kysymys on: miten varmistetaan hankkeiden liittäminen arjen johtamis- ja toimintaprosesseihin?

Ensin muuttuu ajattelu, sitten toiminta

Onnistuneen ajattelun muutoksen lopputuloksena on se, että ihminen sitoutuu ja toimii uuden mallin mukaisesti. Sitoutumista pitää edeltää aika hyväksymiselle ja ymmärtämiselle. Ymmärtäminen puolestaan edellyttää erilaisten vaihtoehtojen pohdintaa, aikaa ja mahdollisuutta olla eri mieltä sekä ennen kaikkea ajatteluprosessin käynnistymistä.  

Uudistumista edellyttävissä tilanteissa ajatteluprosessin käynnistymisen vasteaika on puolestaan sidoksissa osallistamiseen: jos asioita tarjoillaan ihmisille vain numeroiden tasolla, mitään ajattelua merkittävästi uudistavaa ei ole tapahtunut. Tunnetaanko ja ymmärretäänkö strategian hyödyt?

Esimerkiksi NPS 45 tai –15 % tai +370 000 € eivät kerro yhtään mitään toiminnan tavoitteellisuudesta. Pelkät numerot, erityisesti yhdistettynä keskinäiseen vertailuun, saavat aivoissa aikaan taistele tai pakene -reaktion, joka tunnetusti kaventaa luovaa ajattelua.  Numerot muuttuvat tiedoksi käsittelemällä ja prosessoimalla. Ajallisesti myöhemmin ymmärtämisen ja yhdistämisen kautta löydetty tieto muuttuu tekemiseksi ja käytäntöön sovellettavaksi.

Jos keinot eivät toimi, tarkista tavoite

Ihmisten houkuttelemiseksi uusiin ajatuksiin tarvitaan taustalle kaksi asiaa: kiinnostus ja kyky. Jos jompikumpi tai molemmat ovat vaatimattomalla tasolla, on todennäköisyys ajattelun ja toiminnan muuttumiseen heikko.

Nopein keino on uudistukseen liittyvien hyötyjen esiin nostaminen tai nykyiseen toimintaan liittyvien haittojen vähentäminen. Kun ihminen oivaltaa uudistukseen liittyvät hyödyt, tapaa kiinnostus asiaan kasvaa jyrkässä käyrässä ylöspäin. Haittojen vähentäminen toimii samaan tapaan: jos ihminen huomaa uudistuksen sujuvoittavan työtä, todennäköisyys muutokseen kasvaa, vaikka hyödyt näyttäytyisivät vasta pidemmällä aikavälillä.

Aiheesta lisää Alaisena esimies -kirjassa

YTM, eMBA Risto Havunen on sosiaalipsykologi ja psykoterapeutti. Hän on toiminut johdon konsulttina yli 20 vuotta Hippocampus Networks yrityksensä kautta ja kirjoittanut aiheesta useita johtamisoppaita. Lisäksi Risto pitää psykoterapeutin vastaanottoa Terveystalossa erityisesti johdon hyvinvointiin liittyen.


Kun tekeminen muuttuu suorittamiseksi!

 


Kyky sietää painetta on yksi johtamisen perusedellytys. Tehdään enemmän ja kovempaa, uskotaan näkemykseen eikä vilkuilla sivulle. Elämä alkaa mukavuusalueen jälkeen vinkkasi eräs kokenut yritysjohtaja ennen kuin vääjäämätön oli edessä. Stressi ja epämukavuusalueella oleminen on osa työtä, mutta mikä on se raja, jonka jälkeen työn tuottavuus kääntyy laskuun? Rajojen tunnistaminen ja kriiseistä entistä vahvempana nouseminen on osa voittajan tunnusmerkistöä. 

Johdon selkänoja syntyy yhteistyöstä

Johtamistuki lähtee hallituksen puheenjohtajan ja toimitusjohtajan yhteistyösuhteista. Jos hallituksen puheenjohtajan ja toimitusjohtajan yhteistyösuhde on hallinnollinen, on todennäköistä, että kaikki toiminnan kannalta merkitykselliset asiat eivät tule riittävällä tavalla ja tasolla käsitellyiksi. Yhtä lailla toimitusjohtajan vaikutus on sama suhteessa (liike)toimintojen ja tukifunktioiden johtoon. 

Usein erityisesti keskijohto kärsii johtamisvajeesta eli siitä, että ylin johto olettaa keskijohdon oivaltavan automaattisesti miksi ja millä tavoin uudistukset toteutetaan. Tällaisissa olosuhteissa on pikemminkin luonnollista, että uudistusten tekeminen ahdistaa ja pidemmällä aikavälillä saattaa kasvaa uupumukseksi.

Edellisen kaltaiset reunaehdot vaikuttavat pahimmillaan heikon johtamisen kautta koko organisaatioon niin, että ydinvoimana ovat kehitystavoitteiden sijaan tulostavoitteet.  Tästä seuraa se, että johtaminen muuttuu läpi organisaation ontoksi tulosten seuraamiseksi ja toiminnan kontrolloimiseksi. Tällöin jaksamisen kannalta tärkeät asiat kuten yhteisöllisyys ja merkityksellisyys eivät saa hedelmällistä maaperää kasvulleen.

Tulostavoitteiden seurannasta toiminnan kehittämiseen

Jaksamisen varmistamiseksi pitää luoda kaikille organisaation tasoille selvät perusedellytykset hyvän johtamisen pohjaksi. Yhteinen ymmärrys siitä, miksi olemme olemassa, mitä haluamme saavuttaa ja mitkä ovat kehitystavoitteet ovat toiminnan perusta. Erilaisilla tulosmittareilla seurataan edistystä. Tulosmittarit pitää kytkeä palautekanavaksi ja toiminnan kehittämisen tueksi. 20 % ajasta tulosten seurantaan ja 80 % onnistumisten ja epäonnistumisten pohjalta edelleen kehittämiseen. 

Onnistumisen vaade on se, että selvennetään yhteiset kehitystavoitteet, tarkennetaan toimintamalli, keskustellaan eri johtajapositioihin liittyvistä odotuksista, pidetään kiinni yhdessä sovitusta johtamisen pelisäännöstä ja määritellään koko organisaatiota koskevat kriittiset johtamisosaamiset. Jokaisella ihmisten johtajalla pitää olla suunnitelma osaamisensa kehittämiseksi. 

Aiheesta lisää Alaisena esimies -kirja

 YTM, eMBA Risto Havunen on sosiaalipsykologi ja psykoterapeutti. Hän on toiminut johdon konsulttina yli 20 vuotta HippocampusNetworks yrityksensä kautta ja kirjoittanut aiheesta useita johtamisoppaita. Lisäksi Risto pitää psykoterapeutin vastaanottoa Terveystalossa erityisesti johdon hyvinvointiin liittyen.

 

Tolkuton paineen kestävyys on johtamistyön perusulottuvuus -vai onko?


 

Kenellekään ei liene epäselvää se, että toiminnan tuloksellisuuden taustalla on hyvinvoiva henkilöstö. Vanha sanonta ”ensin yskäisee henkilöstö, sitten asiakaskokemus ja lopulta tulos” pitää edelleen paikkansa!

Yhtä lailla tiedetään, että hyvällä johtamisella saadaan aikaan hyviä tuloksia ja huonolla huonoja. Mitä paremmin johtaja jaksaa, sitä enemmän on energiaa luoda edellytyksiä organisaation onnistumiselle. Ongelmat johdon jaksamisessa vaikuttavat johdettaviin ja sitä kautta työntekijäkokemukseen, tuloksentekokykyyn ja lopulta työnantajamielikuvaan asti.

Johtajan uupumisen taustasyyt

Johdon työn tekee muusta organisaatiosta erilaiseksi se, että onnistuminen tapahtuu toisten onnistumisien kautta. Tämä yhtäältä motivoiva tekijä on samaan aikaan kovin tavallinen jaksamiseen vaikuttava elementti. Ihmisten johtajan työvälineenä kun ovat oma persoona ja vuorovaikutustaidot. Vastuu ja vaikutusmahdollisuus tuovat onnistumiskokemuksia ja samaan aikaan kuluttavat voimavaroja.

Johdon jaksamisongelmien taustalla olevia tekijöitä ovat usein työn luonteeseen kuuluvat jatkuvan keskeneräisyyden sekä riittämättömyyden ja yksinäisyyden tunteet. Mitä korkeammalla työ on organisaation hierarkiassa, sitä vähemmän on mahdollisuuksia keskustella pidäkkeettömästi ammattiin ja siviilielämään liittyvistä tekijöistä. Mitä pidempään ongelmia hautoo, sitä monimutkaisemmiksi ne mielessä usein muuttuvat. Siksi voimavaroista huolehtimisen kannalta on erityisen tärkeää huolehtia siitä, että on olemassa erilaisia foorumeita, joissa omia ajatuksia ja tunteita voi jakaa.  Puhumattomuus ja palautumisen ongelmat johtavat pitkään jatkuneen kuormituksen kasaantumiseen, kunnes jaksaminen kohtaa rajansa.

Perehdytys ja taustatuki on tärkeää johtajallekin

Yksi tyypillinen johtajan jaksamiseen liittyvä sudenkuoppa on siirtymä erilaisten tehtävien välillä. Omaan toimintaan liittyvät odotukset ovat varsinkin aluksi tarkentumattomia.  Tulosvastuu ja oletus selviämisestä johtavat entistä kovempaan tekemiseen. Johtajan uupumisen taustalla on yllättävän usein altistuminen itse huonolle johtamiselle ja jopa tuen kaikkinainen puuttuminen. Ja toisaalta, hankalassakin paikassa oman esimiehen tuki on erityinen voimavaratekijä.

Useat johtajapositioon päätyneet näyttävät usein ulospäin varsin pärjääviltä, mutta painivat tosiasiassa yhtä lailla epävarmuuden kanssa kuten muutkin työyhteisön jäsenet. Arjesta puuttuu henkilökohtaisen tuen mahdollisuus, jossa voi luottamuksellisesti vaihtaa ajatuksia työn haasteista. Ulkopuolisen avun, esimerkiksi coachingin, työnohjauksen tai psykoterapian hyödyntäminen ovat perusteltuja tukityökaluja erityisen haastavissa ja voimavaroja kuluttavissa tilanteissa, kuten uuden aiempaa vastuullisemman työtehtävän vastaanottamisessa tai erilaisissa vaativissa muutostilanteissa.

Palautuminen

Työstä irrottautuminen on psykologinen prosessi. Arjen palautuminen on avainsana, ei lomat. Palautumiseen vaikuttaa ehkä hieman itsestään selvyytenä se, kuinka aikansa käyttää. Jos työt jatkuvat koko ajan pitkälle iltaan on epärealistista odottaa, että palautuminen olisi mahdollista. Toisaalta yhtä epärealistista on rajata töitään vain ns. työajan puitteisiin. Vähennä työntekoa neuvo ei useinkaan toimi, huomio pitäisikin kääntää palautumisen varmistamiseen.

Palautumiseen ei auta se, että on tekemättä mitään. Pikemminkin pitäisi pyrkiä syventymään asioihin, jotka ovat riittävällä tavalla erilaisia. Toiselle se on keskittymistä, toiselle harrastuksiin liittyvää uusien taitojen opettelua tai olemassa olevien hiomista. Pääajatus on se, että ajatukset ovat hetken muualla kuin työhön liittyvässä ongelman ratkaisussa. Monet kertovatkin uusien ajatusten syntyvän juuri sitä kautta, että tekee jotain aivan muuta. Eräs johtaja oivalsi asiaa pohdiskellessaan, että tärkein omaan tuloksellisuuteen liittyvä mittari on vapaa-aikaan ja sitä kautta harrastuksiin käytettävä aika.

 

Risto Havunen on johtamistaidon valmentaja, psykoterapeutti ja tietokirjailija. Hän on erikoistunut haastavien johtamistilanteiden ratkaisuun organisaatio-, työyhteisö- ja yksilötasoilla.

Artikkeli on julkaistu alkuperäisesti Ilmarisen Vieraskynä sarjassa 30.11.2021    


Johtoryhmä uudistumisen dynamona, 6 vinkkiä parempaan yhteistyöhön

 



Alkava syyslukukausi tuo moneen organisaatioon normaalin uudistumisen lisäksi tarpeen tarkistaa yhteisiä toimintamalleja ja työskentelytapoja. Uudistumisen käytäntöön vieminen edellyttää aina osakokonaisuuksien synkronoimista ja johtoryhmästä alkavaa yhteistyötä. 


Yhteistyö on tulos toimintaan liittyvien perusedellytysten kirkastamisesta

Uudistuminen ja muutos ovat mahdollisia vain silloin, kun ne suhteutetaan yrityksen menneisyyteen ja nykyisyyteen. Muutos koostuu aina monesta toisiinsa vaikuttavasta osasta, mutta siitä pitää nostaa pääprioriteetit johtamisen kohteeksi:

·         On osattava päättää, mitä tehdään ja mitä ei tehdä.

·         On saatava johdon täysimääräinen sitoutuminen.

·         On hahmotettava lähtötilanne ja toimintakulttuuri.

Erityisen merkittävää on määritellä se, mitä muutos edellyttää ja mitä se ei edellytä. Voiko johto oikeasti sitoutua ja mikä on realistisesti mahdollista? Opitut tavat, normit ja jaetut arvot määrittelevät sen, minkälaiseen kehitykseen todellisuudessa on mahdollista päästä.

Joustavatko vanhat toimintamallit uuden käyttöönottoon? Onko uudistusten toteuttamiselle osoitettavissa kohtuulliset resurssit? Uudistuminen vaatii aina osakokonaisuuksien synkronointia, ytimessä on kysymys siitä, miten yhteistyötä pitää kehittää tavoitteiden saavuttamiseksi.

Yksikön hyvä vai organisaation paras?

Johtoryhmissä vaikuttavat usein hyvin tavoiteorientoituneet jäsenet ja yhteisen ajan vähyys johtaa helposti keskinäiseen kilpailuun ja ristiriitoihin, jopa väärinymmärrykseen. Aina ei ole selvää, edustavatko kaikki johtoryhmässä oman yksikön hyvää vai koko organisaation parasta. Lisäksi toisilla on luontevampi yhteistyösuhde muihin jäseniin ja osa ryhmästä on erillään. Kokemus ytimen ulkopuolella olosta voi syntyä esimerkiksi niille, jotka eivät työnsä johdosta ole luontaisesti yhteistyösuhteessa muihin.

Pahimmillaan uudistus hukkuu epäselvyyteen johtoryhmän työn tarkoituksesta. Olemassaolon kiteytys ja yhteinen ymmärrys on vajavaista, nenät näyttävät eri suuntiin. Edellinen johtaa ylöspäin delegoinnin lisääntymiseen ja käytettävissä oleva aika hukkuu yksiköiden asioiden käsittelyyn. Uudistus kompastuu siis lähtömetreillä lillukanvarsiin. 

Huolimatta siitä, onko yhteistyössä ollut ongelmia vai ei, perussuoritukseen kannattaa aika ajoin pysähtyä ja tarkistaa, että toiminta rakentuu samojen "asetusten" varaan. 

Uudistuksen varmistamiseksi tarkista seuraavat kohdat:

1) Mitä me olemme yhdessä tekemässä ja mikä on toimintaan liittyvä tavoitteemme?

2) Mitä yhteinen tavoite tarkoittaa kunkin johtoryhmän jäsenen tehtäväkentässä?

3) Mitkä ovat yhteiset johtamisen pelisääntömme ja toimintamallimme?

4) Mitä uutta osaamista tarvitsemme tavoitteisiin pääsemiseksi?

5) Mikä edellisistä on mahdollisesti muuttunut aiemmasta? Mitä ei enää tehdä, minkälainen toiminta ei edesauta tavoitteiden saavuttamista?

6) Millä uudistumista mitataan ja kuinka valitun mittarin ohjausvaikutus varmistetaan?

Kirjoittaja YTM, eMBA Risto Havunen on sosiaalipsykologi ja psykoterapeutti. Hän on toiminut 25 vuotta erilaisten johtamisongelmien ratkaisun tukena.



Moniammatillinen yhteistyö asiakaslähtöisen toiminnan ytimessä


Ylilääkäri Sanna Lakoma on kehittänyt käytännössä moniammatillisuutta 
useita vuosia ensin pilottihankkeessa ja sittemmin Helsingissä Kalasataman 
terveys- ja hyvinvointikeskuksessa. 

Sanna sanoo: "Moniammatillisuus on sote-maailmassa vallankumouksellinen 
työskentelytapa, joka kääntää ajatuksia eri raiteille. Olemme tottuneet 
ajattelmaan omaa palvelua enemmän siilona, mutta asiakashan kulkee 
kaikissa palveluissa horisontaalisesti. Sote-palveluissa on tavalista se, 
että hoidetaan oma tontti hyvin, mutta mitä sitten tapahtuu, 
kun asiakkaan/potilaan pitäisi mennä toiselle tontille? 
Tämä on se, mitä ei olla totuttu ajattelemaan. Toiseen palveluun 
siirtyminen ei aina suju sutjakasti!"

Kuuntele haastattelu ja poimi talteen vinkit toiminnan kehittämiseksi.

Työrauhaa muutosjohtamiseen Osuu! -hankkeen webinaaritallenne 09.04.2021

 


Johtajilla ja päälliköillä pitää olla vastuu muutoksesta ja suunnan määrittämisestä loppukädessä. Organisaatiossa mahdollisesti syntyvän muutosvastarinnan taustalla saattaa olla se, että ihmisillä ei ole tai on kapea käsitys. Kommentoi eräs varsin kokenut yritysjohtaja uudistumiseen liittyviä haasteita.

Voiko uudistumista ajatella hallittavana ja ohjattavana prosessina ylipäätään? Taannoin uudistumisesta käytettiin termiä muutoksen hallinta, mikä tämän päivän näkökulmasta kuulostaa 70-luvun termiltä. Toimintaympäristön yhä kiihtyvä muutos, monikanavaisuus ja ylipäänsä kokonaisuuden monimutkaisuus toisiinsa vaikuttavine elementteineen saattaa helposti tyrmäämään kovin mekaaniset ja tietyssä järjestyksessä etenevät johtamistavat. Ehkäpä kysymys on enemmänkin siinä, että erilaisten mallien kautta uudistumista on mahdollista suunnitella ja sitä kautta reagoiminen alati muuttuvaan tilanteeseen on asteen helpompaa. 

Uudistuksen suunnittelun ytimessä on kaksi asiaa. Ensimmäinen näistä on oikean muutosjohtamisen strategian valinta. Istuuko valittu strategia muutoksen tyyppiin. Ja toisena, tukevatko johtamiskäytännöt valittua muutosstrategiaa. Kaiken olennaisinta tietysti se, edesauttaako toteutustapa organisaation tavoitteiden saavuttamista.

Ei lopullisia vastauksia, mutta Osuu-hankkeen  Työrauhaa muutosjohtamiseen-webinaarin tallenteessa erilaisia näkökulmia ja työkaluja arjen uudistajien tueksi.