Johtoryhmä uudistumisen dynamona, 6 vinkkiä parempaan yhteistyöhön

 



Alkava syyslukukausi tuo moneen organisaatioon normaalin uudistumisen lisäksi tarpeen tarkistaa yhteisiä toimintamalleja ja työskentelytapoja. Uudistumisen käytäntöön vieminen edellyttää aina osakokonaisuuksien synkronoimista ja johtoryhmästä alkavaa yhteistyötä. 


Yhteistyö on tulos toimintaan liittyvien perusedellytysten kirkastamisesta

Uudistuminen ja muutos ovat mahdollisia vain silloin, kun ne suhteutetaan yrityksen menneisyyteen ja nykyisyyteen. Muutos koostuu aina monesta toisiinsa vaikuttavasta osasta, mutta siitä pitää nostaa pääprioriteetit johtamisen kohteeksi:

·         On osattava päättää, mitä tehdään ja mitä ei tehdä.

·         On saatava johdon täysimääräinen sitoutuminen.

·         On hahmotettava lähtötilanne ja toimintakulttuuri.

Erityisen merkittävää on määritellä se, mitä muutos edellyttää ja mitä se ei edellytä. Voiko johto oikeasti sitoutua ja mikä on realistisesti mahdollista? Opitut tavat, normit ja jaetut arvot määrittelevät sen, minkälaiseen kehitykseen todellisuudessa on mahdollista päästä.

Joustavatko vanhat toimintamallit uuden käyttöönottoon? Onko uudistusten toteuttamiselle osoitettavissa kohtuulliset resurssit? Uudistuminen vaatii aina osakokonaisuuksien synkronointia, ytimessä on kysymys siitä, miten yhteistyötä pitää kehittää tavoitteiden saavuttamiseksi.

Yksikön hyvä vai organisaation paras?

Johtoryhmissä vaikuttavat usein hyvin tavoiteorientoituneet jäsenet ja yhteisen ajan vähyys johtaa helposti keskinäiseen kilpailuun ja ristiriitoihin, jopa väärinymmärrykseen. Aina ei ole selvää, edustavatko kaikki johtoryhmässä oman yksikön hyvää vai koko organisaation parasta. Lisäksi toisilla on luontevampi yhteistyösuhde muihin jäseniin ja osa ryhmästä on erillään. Kokemus ytimen ulkopuolella olosta voi syntyä esimerkiksi niille, jotka eivät työnsä johdosta ole luontaisesti yhteistyösuhteessa muihin.

Pahimmillaan uudistus hukkuu epäselvyyteen johtoryhmän työn tarkoituksesta. Olemassaolon kiteytys ja yhteinen ymmärrys on vajavaista, nenät näyttävät eri suuntiin. Edellinen johtaa ylöspäin delegoinnin lisääntymiseen ja käytettävissä oleva aika hukkuu yksiköiden asioiden käsittelyyn. Uudistus kompastuu siis lähtömetreillä lillukanvarsiin. 

Huolimatta siitä, onko yhteistyössä ollut ongelmia vai ei, perussuoritukseen kannattaa aika ajoin pysähtyä ja tarkistaa, että toiminta rakentuu samojen "asetusten" varaan. 

Uudistuksen varmistamiseksi tarkista seuraavat kohdat:

1) Mitä me olemme yhdessä tekemässä ja mikä on toimintaan liittyvä tavoitteemme?

2) Mitä yhteinen tavoite tarkoittaa kunkin johtoryhmän jäsenen tehtäväkentässä?

3) Mitkä ovat yhteiset johtamisen pelisääntömme ja toimintamallimme?

4) Mitä uutta osaamista tarvitsemme tavoitteisiin pääsemiseksi?

5) Mikä edellisistä on mahdollisesti muuttunut aiemmasta? Mitä ei enää tehdä, minkälainen toiminta ei edesauta tavoitteiden saavuttamista?

6) Millä uudistumista mitataan ja kuinka valitun mittarin ohjausvaikutus varmistetaan?

Kirjoittaja YTM, eMBA Risto Havunen on sosiaalipsykologi ja psykoterapeutti. Hän on toiminut 25 vuotta erilaisten johtamisongelmien ratkaisun tukena.



Moniammatillinen yhteistyö asiakaslähtöisen toiminnan ytimessä


Ylilääkäri Sanna Lakoma on kehittänyt käytännössä moniammatillisuutta 
useita vuosia ensin pilottihankkeessa ja sittemmin Helsingissä Kalasataman 
terveys- ja hyvinvointikeskuksessa. 

Sanna sanoo: "Moniammatillisuus on sote-maailmassa vallankumouksellinen 
työskentelytapa, joka kääntää ajatuksia eri raiteille. Olemme tottuneet 
ajattelmaan omaa palvelua enemmän siilona, mutta asiakashan kulkee 
kaikissa palveluissa horisontaalisesti. Sote-palveluissa on tavalista se, 
että hoidetaan oma tontti hyvin, mutta mitä sitten tapahtuu, 
kun asiakkaan/potilaan pitäisi mennä toiselle tontille? 
Tämä on se, mitä ei olla totuttu ajattelemaan. Toiseen palveluun 
siirtyminen ei aina suju sutjakasti!"

Kuuntele haastattelu ja poimi talteen vinkit toiminnan kehittämiseksi.

Työrauhaa muutosjohtamiseen Osuu! -hankkeen webinaaritallenne 09.04.2021

 


Johtajilla ja päälliköillä pitää olla vastuu muutoksesta ja suunnan määrittämisestä loppukädessä. Organisaatiossa mahdollisesti syntyvän muutosvastarinnan taustalla saattaa olla se, että ihmisillä ei ole tai on kapea käsitys. Kommentoi eräs varsin kokenut yritysjohtaja uudistumiseen liittyviä haasteita.

Voiko uudistumista ajatella hallittavana ja ohjattavana prosessina ylipäätään? Taannoin uudistumisesta käytettiin termiä muutoksen hallinta, mikä tämän päivän näkökulmasta kuulostaa 70-luvun termiltä. Toimintaympäristön yhä kiihtyvä muutos, monikanavaisuus ja ylipäänsä kokonaisuuden monimutkaisuus toisiinsa vaikuttavine elementteineen saattaa helposti tyrmäämään kovin mekaaniset ja tietyssä järjestyksessä etenevät johtamistavat. Ehkäpä kysymys on enemmänkin siinä, että erilaisten mallien kautta uudistumista on mahdollista suunnitella ja sitä kautta reagoiminen alati muuttuvaan tilanteeseen on asteen helpompaa. 

Uudistuksen suunnittelun ytimessä on kaksi asiaa. Ensimmäinen näistä on oikean muutosjohtamisen strategian valinta. Istuuko valittu strategia muutoksen tyyppiin. Ja toisena, tukevatko johtamiskäytännöt valittua muutosstrategiaa. Kaiken olennaisinta tietysti se, edesauttaako toteutustapa organisaation tavoitteiden saavuttamista.

Ei lopullisia vastauksia, mutta Osuu-hankkeen  Työrauhaa muutosjohtamiseen-webinaarin tallenteessa erilaisia näkökulmia ja työkaluja arjen uudistajien tueksi.

Ihmisten johtaminen muutoksessa - WIMMA-webinaari 1.12.2020


Muutoksia tulossa? Virkistä muistiasi ja katso pääasioita ihmisten johtamisesta. Tallenne Teollisuuden digitaalinen uudistuminen WIMMA-webinaari 1.12.2020

Alaisena esimies


Eri rooleissa toimivien esimiesten tehtävänä on viedä toimintaympäristön muutoksesta johdettu strategia käytäntöön. Strategisten kehityshankkeiden sisään on leivottu ajatus uudistumisesta. Onnistumisen kannalta erilaisten kontaktipintojen kitkaton yhteistyö on perusedellytys. Uudistumiseen liittyvien ongelmien juurisyynä ovat asiakasrajapinnan ja johdon välisen tilannekuvan erilaisuus, ajattelun kellotaajuuden eriaikaisuus ja jopa väärät mittarit.

Kannattavat liiketoiminnan uudistukset toteutetaan asiakasrajapinnassa. Aito uudistuminen vaatii ajattelun ja toiminnan muutosta kaikilla organisaatiotasoilla. Strategian suuntainen uudistuminen edellyttää useiden osa-alueiden synkronista uudistamista. Yhden osa-alueen tuloksekas muuttaminen ilman vastaavia muutoksia toisaalla on harhaa. On turha olettaa suoritustason suunnanmuutosta, jos ymmärrys poikkeaa eri johtamisen positioissa.

Uudistumisen tulpaksi parjattu keskijohto jää usein vaille sparrausta. Pelkät kustannuksia alas tai myyntiä ylös -komennot eivät auta ymmärtämään mitä omien esimiesalaisten johtamisessa pitää muuttaa. Miten uudistus on ylipäätään mahdollista, jos johtoryhmän jälkeiset tasot eivät ymmärrä mitä toiminta heidän kohdallaan tarkoittaa?

Iso osa esimiehistä kokee saamansa tuen riittämättömäksi! Nyt on aika nostaa kissa pöydälle johtamisen johtamisen ongelmista ja tuoda käytännön ratkaisuja niiden korjaamiseksi. Asian ytimessä on kysymys siitä, minkälaista johtamistukea esimies tarvitsee omalta esimieheltään!

2021 elokuussa Kauppakamarin ammattikirjasto sarjassa ilmestyvä Alaisena esimies -kirja on opas strategisen muutosjohtamisen tueksi. Kirja jatkaa aiemmin julkaistujen Kehitä valmentajan taitojasi esimiestyöskentelyssä, Ongelmia ratkaiseva esimies ja Pomo puun ja kuoren välissä johtamisoppaiden sarjaa. 

Kirjoittaja Risto Havunen on Hippocampus Networksin perustaja. Risto on toiminut yli 20 vuotta esimiesten ja työyhteisöjen valmentajana. 





 

Kolme näkökulmaa johtamisen kehittämiseen

Takavuosina kerrottiin tarinaa kivenhakkaajasta, joka työn merkityksellisyydestä kysyttäessä vastasi rakentavansa katedraalia. Oli siis osa isompaa kokonaisuutta. Korona-ajan jälkeen tuon kivenhakkaajan pitäisi kertoa tärkeästä roolistaan katedraalissa asioivien ihmisten palvelukokemuksessa. Työelämän ja samalla johtamisen haasteet liittyvät asiakkaan kokemuksen tähdellisyyteen: 1. Miten asiakasymmärrys ankkuroituu toiminnan kehittämisen ajuriksi? 2. Miten työn tekeminen organisoidaan niin, että se luo olosuhteet asiakkaille tärkeiden asioiden toteuttamiseksi? 3. Miten arjen johtamisella varmistetaan eri tehtävissä toimivien ihmisten ymmärrys ja kokemus työn merkityksellisyydestä?

Keskijohto, dinosauruksia vai arvon luonnin ajureita?


Keskijohdolla viitataan hieman sekalaisesti esimieskuntaan, joka työskentelee sekä asiantuntijana, että esimiesroolissa, mutta myös esimiehiin, jotka työskentelevät asiakasrajapinnassa toimivien esimiesten ja ylemmän johdon välissä. Suhteellisen vakiintunut tapa on jakaa johtaminen suoritustason johtamiseen, keskijohtoon ja ylimpään johtoon.

Keskijohdon eli asiakasrajapinnan (=suoritustason) lähiesimiesten ja ylimmän johdon välissä työskentelevien esimiesten merkityksestä on keskusteltu ainakin 80-luvulta lähtien. Kattava teema keskustelulle on ollut vähentää hierarkiaa ja tehdä organisaatioista ohuempia. Usein keskijohto on nähty lähinnä muutoksen esteenä. Sittemmin keskustelu on ulottunut käsittämään esimiestyötä ylipäätään. Erityisesti osassa asiantuntijaorganisaatioita on virinnyt ajatus mahdollisimman esimiehettömästä tavasta toimia.

Kriittinen suhtautuminen keskijohtoon on erittäin perusteltua, jos ajatuksena on purkaa turhaa hallintoa asiakasrajapinnan uudistumisen tieltä. Mutta keskijohdon roolin lähtökohtainen kyseenalaistaminen on kuitenkin järjenvastaista. Ai miksi? No siksi, että se kuvaa enemmän organisaatiolähtöistä kuin asiakaslähtöistä ajattelua. Organisoituminen on ikään kuin peili tuotettavalle asiakasarvolle. Ytimessä pitää olla kysymys siitä, tuottaako nykyinen johtamistapamme parhaimmat mahdolliset olosuhteet asiakkaan toiminnan edistämiselle ja sitä kautta asiakaskokemukselle.

Asiakasarvon ja asiakaskokemuksen nostaminen kehittämisen ajuriksi aiheuttaa monissa organisaatioissa paljon haasteita niin toiminnalliselle kuin rakenteellisellekin uudistumiselle. Ja ainakin oman kokemukseni mukaan tämä onnistuu harvoin ilman systemaattista suunnitelmaa muutoksen toteuttamisesta. Onnistunut muutos sisältää teknisiä ja teknologisia sekä ihmisiä ja prosesseja koskevia ratkaisuja.

Keskijohdon työllä on erityinen merkitys uudistumisen ja muutoksen johtamisen näkökulmasta! Strategisten linjausten toimeenpano edellyttää taktisia toimenpiteitä. On perusteetonta odottaa, että asiakasrajapinta pystyisi usein aika abstrakteista linjauksista oivaltamaan mihin suuntaan toimintaa halutaan kehittää. Valitettavan usein hyvinkin perustellut linjaukset tai uudet toimintamallit koetaan enemmän arjen työn rasitteina kuin sen sujuvoittajina. Oleelliset kysymykset tässä yhteydessä ovat: mitä tulisi olla ja mitä tällä hetkellä on?

Neljä näkökulmaa keskijohdon merkityksestä

Huy (2001) on kiteyttänyt neljä näkökulmaa keskijohdon merkityksestä uudistumiselle. Ensimmäinen näistä on työprosessien ymmärrys ja niiden uudistamistarve. Käytännön työn ymmärtäminen antaa mahdollisuuden innovoida työn uudistamista strategisten linjausten mukaisesti. Keskijohdolla on pelipaikka ymmärryksen luomiseen. Muutoksen toteuttamiseksi suoritustason johto tarvitsee selviä askelmerkkejä toteuttamissuunnitelmaksi. On itsestään selvää, että keskijohdolla ei ole antaa tätä tietoa valmiiksi pureksittuna, vaan se pitää tuottaa yhdessä. Keskijohdolla on ylintä johtoa parempi näkemys asiakasrajapinnan ongelmista, mutta samaan aikaan he ovat tarpeeksi kaukana siitä ymmärtääkseen koko kuvan. Toisaalta heillä on mahdollisuus valottaa ylimmän johdon tilannekuvaa siitä, mikä realistisesti on mahdollista käytettävissä olevana aikana.

Toinen Huyn pointti on keskijohdon suhteellisen hyvä näppituntuma ihmisiin ja siihen, mitä käytännössä tehdään. Minkälaisia ihmisiä meillä on töissä ja minkälaisella aikataululla haluttu uudistus on mahdollista? Keskijohdon ihmiset ovat usein päätyneet työhönsä asiakasrajapinnasta ja heillä on työhistoriansa johdosta hyvät sosiaaliset verkostot. Verkostojen merkitys korostuu, kun muutosta tarkastellaan systeemisenä. Yksitäisen kohteen muutoksella on aina vaikutusta kokonaisuuteen ja siksi keskijohdon mahdollisuus keskustella erilaisten työntekijäryhmien kanssa  on ensiarvoista.

Kolmas näkökulma on työhyvinvointiin liittyvä ymmärrys. Keskijohdolla on mahdollisuus havaita uudistumiseen liittyviä pelkoja ja kehittää organisaation kyvykkyyttä kohdata uudistukset eri osaamisen tasoilla. Osaamisestahan tai oikeastaan sen riittävyydestä muutosvastarinnassa usein on kysymys.

Neljäs Huyn painopiste on uudistamisen ja säilyttämisen tasapainottaminen. Uudistuksissa on usein psykologinen jännite, joka nopeasti tapahtuvissa muutoksissa tuottaa ihmisten mielissä osaamattomuuden tunteen myös rutiiniasioissa. Ja toisaalta myös sen, että jahkaaminen vanhassa vähentää rohkeutta hypätä uusiin toimintamalleihin. Tästä syystä keskijohdon on tärkeää viedä toimintaa kohti uutta ja samalla säilyttää vanhaa. Usein jaettu tilannekuva siitä, mikä vanhassa toimintamallissa on käyttökelpoista ja suoraan uuteen vietävää lisää muutoksen nopeutta.

Yhden pysähdyksen taktiikka ei toimi!

Keskijohdolla on siis erittäin tärkeä rooli uudistusten aikaansaamisessa edellyttäen, että heidän ymmärryksensä muutoksen tarpeellisuudesta ja hyödystä varmistetaan. Tämä ei tapahdu niin, että pidetään yksi palaveri, jossa hätäisesti kerrotaan mitkä ovat kuluvan vuoden linjaukset ja niihin liittyvät tulostavoitteet. Ymmärryksen syventämiseen pitää varata kohtuullisesti aikaa. Kun halutaan muutosta tulee olla käytössä realistiset resurssit (ihmiset ja raha), tarvittavat työkalut, työrauha sekä uskottavat etenemisestä kertovat palautejärjestelmät.



Artikkelin kirjoittaja Risto Havunen on Hippocampus Networksin perustaja. Risto on toiminut yli 20 vuotta esimiesten ja työyhteisöjen valmentajana ja julkaisut useita kirjoja aihealueesta.