Kukaan ei ole immuuni pitkään jatkuvalle stressille. Esihenkilön ongelmat jaksamisessa tai uupuminen vaikuttavat organisaatiossa laajasti niin työntekijöihin, asiakkaisiin, tulokseen kuin työnantajamielikuvaankin. Toimittaja Satu Kivelä keskustelee aiheesta sosiaalipsykologi ja psykoterapeutti Risto Havusen ja Työterveyslaitoksen johtaja Kirsi Aholan kanssa. 

Kuuntele ohjelma tästä Havaintoja muutoksesta 

Mielen hyvinvointi on keskeinen osa esihenkilöiden toimintakykyä alati muuttuvassa toimintaympäristössä. Työ kuormittaa sosiaalisesti ja kognitiivisesti. Kuormittuneisuuteen liittyvät ongelmat tulevat esiin juuri niissä tilanteissa, joissa esihenkilö on työmaallaan eli  vuorovaikutustilanteissa alaistensa kanssa. Kyky käsitellä erilaista tietoa, perä perää jatkuva palaveriruuhka ja asioista toiseen siirtyminen haastavat mielen voimavaroja.

Esihenkilö onnistuu työssään alaisten onnistumisen kautta. Hyvä johtaminen auttaa luomaan edellytykset sujuvalle työnteolle. Esihenkilön kohtaamiset yksilöiden ja tiimin kanssa määrittelevät onnistumisen asteen. Kun henkinen työkyky heikkenee, esihenkilön paras terä tylsyy.

Esihenkilön arkea kuormittavat monet tekijät, joita ei aina tunnisteta. Näitä ovat muun muassa:

Pitkään jatkuva ylikuormitustilanne kuluttaa ja väsyttää, ja aiemmin empatiakykyinen esihenkilö muuttuu kyyniseksi ja kylmäkiskoiseksi. Henkinen etääntyminen työstä ja työyhteisöstä lisääntyy. Ylikuormitustilanne johtaa usein eristäytymiseen, mikä lisää entisestään yksinsuorittamista ja vähentää delegointia. Raskaassa kuormitustilanteessa epäonnistumiset tulkitaan helposti itsestä johtuviksi, itsekriittisyys kasvaa, omaa pahan olon tunnetta analysoidaan ja sen syitä mietitään, mikä puolestaan lisää ahdistuneisuutta ja vahvistaa uupumuksen kokemusta.

Vastuu omasta jaksamisesta on ensisijaisesti yksilöllä itsellään, ja apua jaksamisen ongelmiin pitää hakea mieluummin liian aikaisin kuin myöhään. Yksittäisen esihenkilön näkökulmasta ongelmaksi muodostuu se, että mieli sopeutuu jatkuvaan ylikuormitustilaan, eikä uupumisen oireita havaita tai oteta vakavasti riittävän ajoissa. Siksi myös organisaatioiden on aika tunnistaa nämä kuormitustekijät ja luoda rakenteita, jotka tukevat esihenkilöiden hyvinvointia – sillä uupumistilanteissa ne näyttäytyvät laajalti työryhmissä päätöksenteon, vuorovaikutuksen, empatian sekä yhteistyötaitoihin liittyvinä ongelmina ja vaikuttavat sitä kautta suoraan toiminnan tuloksellisuuteen.

YTM, executive MBA Risto Havunen on sosiaalipsykologi ja psykoterapeutti. Hän on toiminut yrittäjänä ja johdon konsulttina yli 25 vuotta ja kirjoittanut aiheesta useita johtamisoppaita. Vastaanotollaan hän keskittyy erityisesti esihenkilöiden hyvinvointiin. Hänen uusin kirjansa Jaksamisen opas esihenkilölle on käsikirja uupumuksen torjuntaan. Kirja tekee näkyväksi esihenkilöiden kuormitustekijät ja antaa keinoja jaksamisen tueksi. 

Varaa aika johdon terapiaan  tai tilaa Jaksamisen opas esihenkilölle kirja

Kirjoitus on alkuperäisesti julkaistu Aamulehdessä 25.10.2025

Olen keskustellut kuluneen syksyn aikana usean esihenkilön ja johtajan kanssa uudistumiseen ja muutokseen liittyvästä psykologisesta kuormituksesta. Taustalla on usein liike- tai muun toimintaympäristön muutos ja näiden synnyttämä paine sopeuttaa ja uudistaa toimintaa. Lisäksi uusi strategiakausi tekee (tai pitäisi tehdä) näkyväksi sen, että toteuttaminen sisältää aina ajatuksen toiminnan uudistumisesta. Usein uudistuksen johtaja kuormittuukin juuri siksi, että on muutoksen kanssa yksin ja joutuu tekemään vaikeita päätöksiä myös lähipiiriin liittyen.

Huolimatta siitä, missä johtamispositiossa muutosta johdetaan, se luo kysymyksiä:

• Teenkö oikeita päätöksiä?
• Onko se tieto, jonka pohjalta päätökset on tehty, validia?
• Selviänkö – kuinka tässä tulee käymään?
• Jäänkö yksin, olenko hyväksytty, teenkö oikein?
• Osaanko?
• Joudunko arvostelun kohteeksi?
• Kannattaako edes yrittää?

Esihenkilöt harvoin vastustavat itse muutoksia suoraan tai ainakaan yhtenä rintamana. Vastustus näyttäytyy enemmänkin reagoimisen hitautena: muutos ei lähde liikkeelle, siitä ei saada kiinni, ei hahmoteta, minkä pitäisi alkaa, vaan tehdään vähän sinne päin ja odotellaan, että johdon niin sanottu kohtaus menee ohitse. Erityisesti keskijohtoa usein syytetään omien etujen puolustamisesta tai esimerkiksi vaikutusvaltaan liittyvien asioiden menettämisen pelosta. Reaktio on tietysti täysin luonnollinen, jos keskijohto kärsii johtamisvajeesta eli siitä, että ylempi johto olettaa keskijohdon oivaltavan automaattisesti, miksi ja millä tavoin uudistukset toteutetaan. Erityisen kuormittavia ovatkin tilanteet, joissa oma usko uudistukseen horjuu.

Eräs kokenut asiakas kommentoi muutoksen johtamisen kuormitusta tähän tapaan:
"Kuormittavinta on se, että on joutunut tekemään asioita, jotka ovat huonosti perusteltuja tai omien arvojen vastaisia. Miten käyttäytyy itse sellaisessa tilanteessa toisaalta tahdikkaasti mutta päättäväisesti? Jos on joku juttu, mitä ei ymmärrä, on haastavaa puhua toisten ihmisten viestiä omasta suusta, vaikka ei usko siihen. Olen mieluummin yrittänyt sanoa, että olen pahoillani ja meillä ei ole vaihtoehtoja. Ja ne perusteet, jotka tässä olisi, en ääneen sano, koska voin uskoa, että näistä ei löydy mitään muuta kuin hämmentäviä asioita."

Muutoksiin liittyvä ahdistuksen kokemus

Muutoksen johtaminen on innostavaa, mutta siihen liittyy moninaisia kuormitustekijöitä, jotka saattavat aiheuttaa ahdistuksen tunnetta. Ahdistus on luonteeltaan epämääräinen tunne, eikä se aina kohdistu suoraan tiettyyn asiaan, vaan on ihmisen kokemushistoriassa opittujen vaaran merkkien havaitsemisen tulos.

Muutokset käynnistävät erilaisia ja usein epävarmuudesta johtuvia negatiivisia tunteita, kuten pelkoa, vihaa ja surua. Tunteiden tukahduttaminen vaatii voimia ja voi siksi olla merkittävä syy uupumiseen. Perustunteiden kieltäminen aiheuttaa usein torjunta-ahdistusta.

Ahdistus yleensä helpottuu, kun omia pelkoja tunnistaa ja sanoittaa. Toisaalta ahdistuksen kokemus liittyy luonnollisella tavalla muutoksiin, koska niihin on sisään leivottuna epävarmuutta ja hallitsemattomuutta. Tätä kutsutaan osuvasti olemassaolon ahdistukseksi, ja se on suhteellisen pysyvää ja toimii omalta osaltaan myös dynamona muutokselle.

Muutostilanteet ovat kuormittavia siksi, että samaan aikaan on kannettava omaan selviämiseen ja oppimiseen liittyvät huolet sekä työyhteisön tunnekuorman vaikutus. Esihenkilö joutuu kohteeksi ryhmässä vaikuttaville tunteille, jotka vaihtelevat kiukusta ja epätoivosta ilon ja toivon välimaastoon.

Hankalien muutostilanteiden läpiviemisessä ja niistä henkilöstön kanssa keskusteltaessa on tyypillistä tunnistaa itsessään väsymystä, ärtymystä ja pettymystä – siis sitä samaa, jonka kanssa henkilöstökin kamppailee. Tunteet tarttuvat.

Muutostilanteissa riskinä esihenkilölle on omien tunteiden ylivuoto, jolloin hän palauttaa työyhteisön tunnekuorman takaisin välittömästi ja käsittelemättömänä esimerkiksi vastasyytöksinä tai syyllistämisenä. Toisaalta voi olla, että hän ottaa kuorman kantaakseen käsittelemättömänä eikä palauta sitä millään tavoin takaisin työyhteisöön. Epämiellyttävien tunteiden systemaattinen tukahduttaminen sitoo energiaa ja haalistuttaa omia tunteita.

Käytännön keinoja oman mielentilan hallintaan

• Keskustele ja pyri laajentamaan näkemystä siitä, mihin isompaan kokonaisuuteen haettu uudistus kytkeytyy.
• Vaihda ajatuksia vertaisten kanssa – huolet yleensä puolittuvat.
• Arvioi vaikutuksia yhdessä tiimin kanssa: mikä muuttuu varmasti, mikä muuttuu mahdollisesti, mikä ei tule muuttumaan, ja miten suuri merkitys näillä on toimintaan asteikolla 1–5 (1 = vähän, 5 = merkittävästi).