Suurmiesteorioista ryhmän viisauteen

Matkan varrella johtamista on kehitetty muun muassa suurmiesteorioiden ja ”one best method" ajattelutapojen mukaisesti. Ihmisiä on tyypitelty ominaisuuksien mukaan ja pyritty luomaan ohjekirjoja eri tilanteisiin. Kattavana ajatuksena se, että organisaatiot ja sitä kautta ihmiset ovat koneita, joita on suunnitelluilla "oikeilla vastauksilla" mahdollista virittää parempiin suorituksiin.

Nykyisellään alati tihenevät ja kertarysäyksellä tapahtuvat muutokset edellyttävät ihmisten ja asioiden johtamiselta ketteryyttä ja toiminnan systeemisyyden huomioimista. Ylhäältä alas johtaminen on korvautunut alhaalta ylös toiminnalla. Kone-ajattelun sijaan organisaatiota kehitetään jatkuvassa muutoksessa elävinä organismeina. Valmiiden vastauksien varaan rakentunut johtaminen painottuu enemmän käytännön kokeiluihin ja niihin liittyvään oppimiseen. Usein riittää se, että päästään eteenpäin!

Yritysten/organisaatioiden menestyksen valttikortit ovat uudenlaisissa liiketoiminta - ja palvelumalleissa. Kaikkien ihmisten johtajien tehtävänä on viedä käytäntöön nämä asiakasymmärryksestä ja työntekijäymmärryksestä luodut ja kilpailuetua tuovat toimintamallit.  

Menestystekijöiden oivaltaminen, verkostojen johtamisen merkitys ja hybridityötavat ovat vaikuttaneet johtamistaitojen kehittämisen painottuvan enemmän fasilitoivaan vuorovaikutukseen, kokemusten käsittelyyn ja ryhmässä olevan viisauden esiin nostamiseen. Tätä kuvaa hyvin johtamistaidon edistämiseen liittyvä käsitteistö. Ensin se oli koulutusta, sitten valmennusta ja nykyisellään yhä kasvamassa määrin coaching- ja työnohjaustyyppistä.

Käytännön ratkaisuja ja mielen hyvinvointia

Oma arvaukseni tulevasta ja organisaatioiden ulkopuolelta hankittavasta palvelusta on kahden suuntainen. Ensinnäkin kaikille kaikkea -ohjelmien sijaan hyöty on entistä vahvemmin sidottu yksittäisten käytännön ongelmien ratkaisuun "Leadership development as Service" tyyppisesti.

Tällöin kehitystyö on palvelu, joka luo arvoa arjen johtamistyölle. Yhdelle se voi olla enemmän perussuorituksen varmistamista, esimerkiksi tukemalla työn priorisointia hallinnollisen työn ja ihmisten johtamiseen käytettävän ajan määrästä. Toiselle ehkä enemmän tulevaisuuden pohtimista ja sen kannalta kriittisten osaamisten kartoittamista sekä kehityssuunnitelmien tekemistä. Ja tietysti kaikkea tämän väliltä.

Toinen suunta on jaksamisesta huolehtiminen. Nyt jo käytössä olevat johdon coaching -ja työnohjuspalvelut antavat eväitä tähän suuntaan, mutta niillä on omat rajoitteensa, koska ne tavoitteidensa mukaisesti keskittyvät työn tuloksellisuuden, tutkimisen ja kehittämisen suuntaan.

Johtajan työhön ja psyykkeeseen usein liittyvät yksinäisyyden, riittämättömyyden, keskeneräisyyden ja ristipaineen tunteet. Pahimmillaan jatkuva stressitila johtaa ylikierroksiin, uniongelmiin, muistin ja muiden kognitiivisten toimintojen häiriöihin. Mieleen liittyvien kuormitustekijöiden käsittely vaatii palveluja mahdollisimman varhaisessa vaiheessa. Haasteena tulevaisuudessa ovat kuormituksen keventämiseen liittyvien käytäntöjen normalisoiminen ja toisaalta oman haavoittuvaisuuden myöntäminen. On suurta tuhlausta ajaa itsensä henkisesti loppuun ja sitten vasta hakea apua!

Yrittäjän ensimmäinen neljännes on nyt täynnä. Seuraavan pituus on niin sanotusti korkeemmas käres. Kiitos kaikille asiakkaille ja kollegoille tähänastisesta. Jatketaan tekemistä hyvän työelämän ja johtamisen työrauhan puolesta!

YTM,  Executive MBA Risto Havunen on sosiaalipsykologi ja psykoterapeutti. Hän on toiminut johdon konsulttina yli 20 vuotta HippocampusNetworks yrityksensä kautta ja kirjoittanut aiheesta useita johtamisoppaita. Lisäksi Risto pitää psykoterapeutin vastaanottoa Terveystalossa erityisesti johdon hyvinvointiin liittyen.

Uupumisen taustalla on tilanne, jossa valmiiksi kuormittavaan siviilielämään tulee työelämästä ylimääräistä painolastia tai toisinpäin, kuormittavan työelämän tilanne syvenee siviilielämän vaikutuksesta. Kehityskaari noudattaa usein seuraavaa kaavaa. Askellus alkaa pitkittyneellä ja aivoja ylikuormittavalla stressitilanteella. Mielellä ole mahdollisuutta palautua. Pitkäkestoinen stressi syö henkistä kulutuskestävyyttä ja muuttuu uupumukseksi. Lopulta ahdistuksen ja masennuksen ryppääksi.

Johdon jaksamisesta huolehtiminen on yhtä tärkeää kuin muun organisaation, mutta kuormitustekijät ovat erilaisia. Asiantuntija vastaa omassa työssään yleensä kapeammasta osa-alueesta ja johto asemansa mukaan kokonaisuudesta. Johdon perustehtävä on näyttää suuntaa ja luoda riittävät edellytykset sujuvalle työskentelylle.

Johdon jaksaminen vaikuttaa laajasti työyhteisön toimintaan

Ongelmat jaksamisessa näyttäytyvät kahden tasoisina. Ensinnä luonnollisesti yksilön hyvinvointiin liittyen, mutta johdon jaksamisella on myös laajemmat vaikutukset, koska organisaation eri tasoilla toimivat esihenkilöt onnistuvat alaistensa onnistumisen myötä.  Jos johdon toimintakyky on hatara, sillä on suora vaikutus työyhteisön jaksamiseen. Vakioidussa tilanteessa itseohjautuvuus kantaa, mutta erityistä uudistumista vaativassa tilanteessa johtamattomat muutokset usein henkilöityvät, muuttuvat ilmapiiriongelmaksi, vaikuttavat negatiivisesti organisaatioon ja saattavat pidemmällä aikavälillä aiheuttaa uupumista ja mielenterveyden ongelmia.

Usein ”kamelin selkä” katkeaakin juuri muutostilanteissa. Kun tilanne on epävarma, turvaudutaan helposti olemassa olevaan osaamiseen ja huoli tulevaisuudesta kanavoituu aktiviteettitason nousuksi. Paineen lisääntyessä työkuorma kasvaa kasvamistaan, kunnes jaksaminen kohtaa rajansa. Käyttäytymiselle on tyypillistä se, että poikkeavissa tilanteissa tukeudutaan työhistorian aikana opittuihin keinoihin. Epävarmuus ohjaa nojaamaan vanhaan, ei uskalleta tai osata päästää irti ja delegoida tehtäviä eteenpäin. Valheellinen tunne turvallisuudesta johtaa tehtävien kasautumiseen ja kuormittuneisuuden tunteeseen.

Omien ajatusten sanoittaminen purkaa kuormaa

Johdon jaksamisongelmien taustalla olevia tekijöitä ovat usein työn luonteeseen kuuluvat jatkuvan keskeneräisyyden sekä riittämättömyyden ja yksinäisyyden tunteet. Mitä korkeammalla työ on organisaation hierarkiassa, sitä vähemmän on mahdollisuuksia keskustella pidäkkeettömästi ammattiin ja siviilielämään liittyvistä tekijöistä. Johdon jaksamisen varmistamiseksi onkin tärkeää tarjota henkilökohtaisen tuen mahdollisuutta, jossa voi vaihtaa ajatuksia työn haasteista. Ulkopuolisen avun, kuten mentoroinnin, coachingin, työnohjauksen ja psykoterapian hyödyntäminen, ovat perusteltuja tukityökaluja erityisen haastavissa ja voimavaroja kuluttavissa tilanteissa.

Huomioin kiinnittäminen johdon jaksamiseen on erityisen tärkeää siksi, että tehtäviin päätyy henkilöitä, jotka ovat pärjääviä asiansa osaavia ammattilaisia. Tähän sinänsä myönteiseen asiaan ankkuroituu yksi merkittävä sudenkuoppa: oletetaan, että johto säilyttää toimintakykynsä kaikissa olosuhteissa. Usein johtajan työuupumisen taustalla on yksinkertaisesti tuen puute.

YTM, eMBA Risto Havunen on sosiaalipsykologi ja psykoterapeutti. Hän on toiminut johdon konsulttina yli 20 vuotta HippocampusNetworks yrityksensä kautta ja kirjoittanut aiheesta useita johtamisoppaita. Lisäksi Risto pitää psykoterapeutin vastaanottoa Terveystalossa erityisesti johdon hyvinvointiin liittyen.

Kirjoitus on julkaistu alkuperäisesti Haus kehittämiskeskuksen sivuilla

”Ihmisten toiminnan uudistaminen vaatii paljon keskustelua ja johtamista, joka on aika ajoin raskasta ja vaativaa leadership-mielessä. Ja tämä raskaus siirtyy sitten johtoryhmätasolta alaspäin aina asiakasrajapintaan saakka. Kun käskyttäminen ei ole työkalu, pitää löytää uusia ajattelun johtamiseen liittyviä keinoja!” - yrityksen pitkään ja kannattavaan kasvuun luotsannut toimitusjohtaja

Onnistunut strategia vahvistaa tunnistettuja kilpailuetuja.  Se on erilaisiin valintoihin perustuva ylätason keinovalikoima tulostavoitteiden saavuttamiseksi. Strategia sisältää ajatuksia toiminnan uudistumisesta ja on koko toimintaa ohjaava ja yhteen sitova ”punainen lanka”. Organisaation kehittämisen näkökulmasta strategia on aina pitkäjänteinen muutosohjelma.

Valitettavasti strategisten kehityshankkeiden yhteys tulostavoitteiden saavuttamiseen on heikko. Ne koetaan usein mielenkiintoisina, mutta käytännöstä irrallisina. Ongelma on kaksipuoleinen. Strategialla ei ole ohjausvaikutusta, jos sitä ei sovelleta käytännössä. Ja toisinpäin, ilman käytännön kokemusta ei saada palautetta valintojen toimivuudesta. Oleellinen kysymys on: miten varmistetaan hankkeiden liittäminen arjen johtamis- ja toimintaprosesseihin?

Ensin muuttuu ajattelu, sitten toiminta

Onnistuneen ajattelun muutoksen lopputuloksena on se, että ihminen sitoutuu ja toimii uuden mallin mukaisesti. Sitoutumista pitää edeltää aika hyväksymiselle ja ymmärtämiselle. Ymmärtäminen puolestaan edellyttää erilaisten vaihtoehtojen pohdintaa, aikaa ja mahdollisuutta olla eri mieltä sekä ennen kaikkea ajatteluprosessin käynnistymistä.  

Uudistumista edellyttävissä tilanteissa ajatteluprosessin käynnistymisen vasteaika on puolestaan sidoksissa osallistamiseen: jos asioita tarjoillaan ihmisille vain numeroiden tasolla, mitään ajattelua merkittävästi uudistavaa ei ole tapahtunut. Tunnetaanko ja ymmärretäänkö strategian hyödyt?

Esimerkiksi NPS 45 tai –15 % tai +370 000 € eivät kerro yhtään mitään toiminnan tavoitteellisuudesta. Pelkät numerot, erityisesti yhdistettynä keskinäiseen vertailuun, saavat aivoissa aikaan taistele tai pakene -reaktion, joka tunnetusti kaventaa luovaa ajattelua.  Numerot muuttuvat tiedoksi käsittelemällä ja prosessoimalla. Ajallisesti myöhemmin ymmärtämisen ja yhdistämisen kautta löydetty tieto muuttuu tekemiseksi ja käytäntöön sovellettavaksi.

Jos keinot eivät toimi, tarkista tavoite

Ihmisten houkuttelemiseksi uusiin ajatuksiin tarvitaan taustalle kaksi asiaa: kiinnostus ja kyky. Jos jompikumpi tai molemmat ovat vaatimattomalla tasolla, on todennäköisyys ajattelun ja toiminnan muuttumiseen heikko.

Nopein keino on uudistukseen liittyvien hyötyjen esiin nostaminen tai nykyiseen toimintaan liittyvien haittojen vähentäminen. Kun ihminen oivaltaa uudistukseen liittyvät hyödyt, tapaa kiinnostus asiaan kasvaa jyrkässä käyrässä ylöspäin. Haittojen vähentäminen toimii samaan tapaan: jos ihminen huomaa uudistuksen sujuvoittavan työtä, todennäköisyys muutokseen kasvaa, vaikka hyödyt näyttäytyisivät vasta pidemmällä aikavälillä.

Aiheesta lisää Alaisena esimies -kirjassa

YTM, eMBA Risto Havunen on sosiaalipsykologi ja psykoterapeutti. Hän on toiminut johdon konsulttina yli 20 vuotta Hippocampus Networks yrityksensä kautta ja kirjoittanut aiheesta useita johtamisoppaita. Lisäksi Risto pitää psykoterapeutin vastaanottoa Terveystalossa erityisesti johdon hyvinvointiin liittyen.

Johdon selkänoja syntyy yhteistyöstä

Johtamistuki lähtee hallituksen puheenjohtajan ja toimitusjohtajan yhteistyösuhteista. Jos hallituksen puheenjohtajan ja toimitusjohtajan yhteistyösuhde on hallinnollinen, on todennäköistä, että kaikki toiminnan kannalta merkitykselliset asiat eivät tule riittävällä tavalla ja tasolla käsitellyiksi. Yhtä lailla toimitusjohtajan vaikutus on sama suhteessa (liike)toimintojen ja tukifunktioiden johtoon. 

Usein erityisesti keskijohto kärsii johtamisvajeesta eli siitä, että ylin johto olettaa keskijohdon oivaltavan automaattisesti miksi ja millä tavoin uudistukset toteutetaan. Tällaisissa olosuhteissa on pikemminkin luonnollista, että uudistusten tekeminen ahdistaa ja pidemmällä aikavälillä saattaa kasvaa uupumukseksi.

Edellisen kaltaiset reunaehdot vaikuttavat pahimmillaan heikon johtamisen kautta koko organisaatioon niin, että ydinvoimana ovat kehitystavoitteiden sijaan tulostavoitteet.  Tästä seuraa se, että johtaminen muuttuu läpi organisaation ontoksi tulosten seuraamiseksi ja toiminnan kontrolloimiseksi. Tällöin jaksamisen kannalta tärkeät asiat kuten yhteisöllisyys ja merkityksellisyys eivät saa hedelmällistä maaperää kasvulleen.

Tulostavoitteiden seurannasta toiminnan kehittämiseen

Jaksamisen varmistamiseksi pitää luoda kaikille organisaation tasoille selvät perusedellytykset hyvän johtamisen pohjaksi. Yhteinen ymmärrys siitä, miksi olemme olemassa, mitä haluamme saavuttaa ja mitkä ovat kehitystavoitteet ovat toiminnan perusta. Erilaisilla tulosmittareilla seurataan edistystä. Tulosmittarit pitää kytkeä palautekanavaksi ja toiminnan kehittämisen tueksi. 20 % ajasta tulosten seurantaan ja 80 % onnistumisten ja epäonnistumisten pohjalta edelleen kehittämiseen. 

Onnistumisen vaade on se, että selvennetään yhteiset kehitystavoitteet, tarkennetaan toimintamalli, keskustellaan eri johtajapositioihin liittyvistä odotuksista, pidetään kiinni yhdessä sovitusta johtamisen pelisäännöstä ja määritellään koko organisaatiota koskevat kriittiset johtamisosaamiset. Jokaisella ihmisten johtajalla pitää olla suunnitelma osaamisensa kehittämiseksi. 

Aiheesta lisää Alaisena esimies -kirja

 YTM, eMBA Risto Havunen on sosiaalipsykologi ja psykoterapeutti. Hän on toiminut johdon konsulttina yli 20 vuotta HippocampusNetworks yrityksensä kautta ja kirjoittanut aiheesta useita johtamisoppaita. Lisäksi Risto pitää psykoterapeutin vastaanottoa Terveystalossa erityisesti johdon hyvinvointiin liittyen.

Kenellekään ei liene epäselvää se, että toiminnan tuloksellisuuden taustalla on hyvinvoiva henkilöstö. Vanha sanonta ”ensin yskäisee henkilöstö, sitten asiakaskokemus ja lopulta tulos” pitää edelleen paikkansa!

Yhtä lailla tiedetään, että hyvällä johtamisella saadaan aikaan hyviä tuloksia ja huonolla huonoja. Mitä paremmin johtaja jaksaa, sitä enemmän on energiaa luoda edellytyksiä organisaation onnistumiselle. Ongelmat johdon jaksamisessa vaikuttavat johdettaviin ja sitä kautta työntekijäkokemukseen, tuloksentekokykyyn ja lopulta työnantajamielikuvaan asti.

Johtajan uupumisen taustasyyt

Johdon työn tekee muusta organisaatiosta erilaiseksi se, että onnistuminen tapahtuu toisten onnistumisien kautta. Tämä yhtäältä motivoiva tekijä on samaan aikaan kovin tavallinen jaksamiseen vaikuttava elementti. Ihmisten johtajan työvälineenä kun ovat oma persoona ja vuorovaikutustaidot. Vastuu ja vaikutusmahdollisuus tuovat onnistumiskokemuksia ja samaan aikaan kuluttavat voimavaroja.

Johdon jaksamisongelmien taustalla olevia tekijöitä ovat usein työn luonteeseen kuuluvat jatkuvan keskeneräisyyden sekä riittämättömyyden ja yksinäisyyden tunteet. Mitä korkeammalla työ on organisaation hierarkiassa, sitä vähemmän on mahdollisuuksia keskustella pidäkkeettömästi ammattiin ja siviilielämään liittyvistä tekijöistä. Mitä pidempään ongelmia hautoo, sitä monimutkaisemmiksi ne mielessä usein muuttuvat. Siksi voimavaroista huolehtimisen kannalta on erityisen tärkeää huolehtia siitä, että on olemassa erilaisia foorumeita, joissa omia ajatuksia ja tunteita voi jakaa.  Puhumattomuus ja palautumisen ongelmat johtavat pitkään jatkuneen kuormituksen kasaantumiseen, kunnes jaksaminen kohtaa rajansa.

Perehdytys ja taustatuki on tärkeää johtajallekin

Yksi tyypillinen johtajan jaksamiseen liittyvä sudenkuoppa on siirtymä erilaisten tehtävien välillä. Omaan toimintaan liittyvät odotukset ovat varsinkin aluksi tarkentumattomia.  Tulosvastuu ja oletus selviämisestä johtavat entistä kovempaan tekemiseen. Johtajan uupumisen taustalla on yllättävän usein altistuminen itse huonolle johtamiselle ja jopa tuen kaikkinainen puuttuminen. Ja toisaalta, hankalassakin paikassa oman esimiehen tuki on erityinen voimavaratekijä.

Useat johtajapositioon päätyneet näyttävät usein ulospäin varsin pärjääviltä, mutta painivat tosiasiassa yhtä lailla epävarmuuden kanssa kuten muutkin työyhteisön jäsenet. Arjesta puuttuu henkilökohtaisen tuen mahdollisuus, jossa voi luottamuksellisesti vaihtaa ajatuksia työn haasteista. Ulkopuolisen avun, esimerkiksi coachingin, työnohjauksen tai psykoterapian hyödyntäminen ovat perusteltuja tukityökaluja erityisen haastavissa ja voimavaroja kuluttavissa tilanteissa, kuten uuden aiempaa vastuullisemman työtehtävän vastaanottamisessa tai erilaisissa vaativissa muutostilanteissa.

Palautuminen

Työstä irrottautuminen on psykologinen prosessi. Arjen palautuminen on avainsana, ei lomat. Palautumiseen vaikuttaa ehkä hieman itsestään selvyytenä se, kuinka aikansa käyttää. Jos työt jatkuvat koko ajan pitkälle iltaan on epärealistista odottaa, että palautuminen olisi mahdollista. Toisaalta yhtä epärealistista on rajata töitään vain ns. työajan puitteisiin. Vähennä työntekoa neuvo ei useinkaan toimi, huomio pitäisikin kääntää palautumisen varmistamiseen.

Palautumiseen ei auta se, että on tekemättä mitään. Pikemminkin pitäisi pyrkiä syventymään asioihin, jotka ovat riittävällä tavalla erilaisia. Toiselle se on keskittymistä, toiselle harrastuksiin liittyvää uusien taitojen opettelua tai olemassa olevien hiomista. Pääajatus on se, että ajatukset ovat hetken muualla kuin työhön liittyvässä ongelman ratkaisussa. Monet kertovatkin uusien ajatusten syntyvän juuri sitä kautta, että tekee jotain aivan muuta. Eräs johtaja oivalsi asiaa pohdiskellessaan, että tärkein omaan tuloksellisuuteen liittyvä mittari on vapaa-aikaan ja sitä kautta harrastuksiin käytettävä aika.

Risto Havunen on johtamistaidon valmentaja, psykoterapeutti ja tietokirjailija. Hän on erikoistunut haastavien johtamistilanteiden ratkaisuun organisaatio-, työyhteisö- ja yksilötasoilla.