Kun johdat strategiaa, johda ajattelua!
”Ihmisten toiminnan uudistaminen vaatii paljon keskustelua ja johtamista, joka on aika ajoin raskasta ja vaativaa leadership-mielessä. Ja tämä raskaus siirtyy sitten johtoryhmätasolta alaspäin aina asiakasrajapintaan saakka. Kun käskyttäminen ei ole työkalu, pitää löytää uusia ajattelun johtamiseen liittyviä keinoja!” - yrityksen pitkään ja kannattavaan kasvuun luotsannut toimitusjohtaja
Onnistunut strategia vahvistaa tunnistettuja
kilpailuetuja. Se on erilaisiin
valintoihin perustuva ylätason keinovalikoima tulostavoitteiden
saavuttamiseksi. Strategia sisältää ajatuksia toiminnan uudistumisesta ja on koko toimintaa ohjaava ja yhteen sitova ”punainen lanka”. Organisaation
kehittämisen näkökulmasta strategia on aina pitkäjänteinen muutosohjelma.
Valitettavasti strategisten kehityshankkeiden yhteys
tulostavoitteiden saavuttamiseen on heikko. Ne koetaan usein mielenkiintoisina,
mutta käytännöstä irrallisina. Ongelma on kaksipuoleinen. Strategialla ei ole
ohjausvaikutusta, jos sitä ei sovelleta käytännössä. Ja toisinpäin, ilman
käytännön kokemusta ei saada palautetta valintojen toimivuudesta. Oleellinen
kysymys on: miten varmistetaan hankkeiden liittäminen arjen johtamis- ja
toimintaprosesseihin?
Ensin muuttuu ajattelu, sitten toiminta
Onnistuneen ajattelun muutoksen lopputuloksena on se, että
ihminen sitoutuu ja toimii uuden mallin mukaisesti. Sitoutumista pitää edeltää
aika hyväksymiselle ja ymmärtämiselle. Ymmärtäminen puolestaan edellyttää
erilaisten vaihtoehtojen pohdintaa, aikaa ja mahdollisuutta olla eri mieltä
sekä ennen kaikkea ajatteluprosessin käynnistymistä.
Uudistumista edellyttävissä tilanteissa ajatteluprosessin
käynnistymisen vasteaika on puolestaan sidoksissa osallistamiseen: jos asioita
tarjoillaan ihmisille vain numeroiden tasolla, mitään ajattelua merkittävästi
uudistavaa ei ole tapahtunut. Tunnetaanko ja ymmärretäänkö strategian hyödyt?
Esimerkiksi NPS 45 tai –15 % tai +370 000 € eivät kerro
yhtään mitään toiminnan tavoitteellisuudesta. Pelkät numerot, erityisesti
yhdistettynä keskinäiseen vertailuun, saavat aivoissa aikaan taistele tai
pakene -reaktion, joka tunnetusti kaventaa luovaa ajattelua. Numerot muuttuvat tiedoksi käsittelemällä ja
prosessoimalla. Ajallisesti myöhemmin ymmärtämisen ja yhdistämisen kautta
löydetty tieto muuttuu tekemiseksi ja käytäntöön sovellettavaksi.
Jos keinot eivät toimi, tarkista tavoite
Ihmisten houkuttelemiseksi uusiin ajatuksiin tarvitaan
taustalle kaksi asiaa: kiinnostus ja kyky. Jos jompikumpi tai molemmat ovat
vaatimattomalla tasolla, on todennäköisyys ajattelun ja toiminnan muuttumiseen
heikko.
Nopein keino on uudistukseen liittyvien hyötyjen esiin
nostaminen tai nykyiseen toimintaan liittyvien haittojen vähentäminen. Kun
ihminen oivaltaa uudistukseen liittyvät hyödyt, tapaa kiinnostus asiaan kasvaa
jyrkässä käyrässä ylöspäin. Haittojen vähentäminen toimii samaan tapaan: jos
ihminen huomaa uudistuksen sujuvoittavan työtä, todennäköisyys muutokseen
kasvaa, vaikka hyödyt näyttäytyisivät vasta pidemmällä aikavälillä.
Aiheesta lisää Alaisena esimies -kirjassa
YTM, eMBA Risto Havunen on sosiaalipsykologi ja psykoterapeutti.
Hän on toiminut johdon konsulttina yli 20 vuotta Hippocampus Networks
yrityksensä kautta ja kirjoittanut aiheesta useita johtamisoppaita. Lisäksi
Risto pitää psykoterapeutin vastaanottoa Terveystalossa erityisesti johdon
hyvinvointiin liittyen.
Kun tekeminen muuttuu suorittamiseksi!
Kyky sietää painetta on yksi johtamisen perusedellytys. Tehdään enemmän ja kovempaa, uskotaan näkemykseen eikä vilkuilla sivulle. Elämä alkaa mukavuusalueen jälkeen vinkkasi eräs kokenut yritysjohtaja ennen kuin vääjäämätön oli edessä. Stressi ja epämukavuusalueella oleminen on osa työtä, mutta mikä on se raja, jonka jälkeen työn tuottavuus kääntyy laskuun? Rajojen tunnistaminen ja kriiseistä entistä vahvempana nouseminen on osa voittajan tunnusmerkistöä.
Johdon selkänoja syntyy yhteistyöstä
Johtamistuki lähtee hallituksen puheenjohtajan ja
toimitusjohtajan yhteistyösuhteista. Jos hallituksen puheenjohtajan ja
toimitusjohtajan yhteistyösuhde on hallinnollinen, on todennäköistä, että
kaikki toiminnan kannalta merkitykselliset asiat eivät tule riittävällä tavalla
ja tasolla käsitellyiksi. Yhtä lailla toimitusjohtajan vaikutus on sama
suhteessa (liike)toimintojen ja tukifunktioiden johtoon.
Usein erityisesti keskijohto kärsii johtamisvajeesta eli
siitä, että ylin johto olettaa keskijohdon oivaltavan automaattisesti miksi ja
millä tavoin uudistukset toteutetaan. Tällaisissa olosuhteissa on pikemminkin
luonnollista, että uudistusten tekeminen ahdistaa ja pidemmällä aikavälillä
saattaa kasvaa uupumukseksi.
Edellisen kaltaiset reunaehdot vaikuttavat pahimmillaan
heikon johtamisen kautta koko organisaatioon niin, että ydinvoimana ovat
kehitystavoitteiden sijaan tulostavoitteet.
Tästä seuraa se, että johtaminen muuttuu läpi organisaation ontoksi
tulosten seuraamiseksi ja toiminnan kontrolloimiseksi. Tällöin jaksamisen
kannalta tärkeät asiat kuten yhteisöllisyys ja merkityksellisyys eivät saa
hedelmällistä maaperää kasvulleen.
Tulostavoitteiden seurannasta toiminnan kehittämiseen
Jaksamisen varmistamiseksi pitää luoda kaikille organisaation tasoille selvät perusedellytykset hyvän johtamisen pohjaksi. Yhteinen ymmärrys siitä, miksi olemme olemassa, mitä haluamme saavuttaa ja mitkä ovat kehitystavoitteet ovat toiminnan perusta. Erilaisilla tulosmittareilla seurataan edistystä. Tulosmittarit pitää kytkeä palautekanavaksi ja toiminnan kehittämisen tueksi. 20 % ajasta tulosten seurantaan ja 80 % onnistumisten ja epäonnistumisten pohjalta edelleen kehittämiseen.
Onnistumisen vaade on se, että
selvennetään yhteiset kehitystavoitteet, tarkennetaan toimintamalli,
keskustellaan eri johtajapositioihin liittyvistä odotuksista, pidetään kiinni
yhdessä sovitusta johtamisen pelisäännöstä ja määritellään koko organisaatiota koskevat
kriittiset johtamisosaamiset. Jokaisella ihmisten johtajalla pitää olla suunnitelma osaamisensa kehittämiseksi.
Aiheesta lisää Alaisena esimies -kirja
Tolkuton paineen kestävyys on johtamistyön perusulottuvuus -vai onko?
Kenellekään ei liene epäselvää se, että toiminnan
tuloksellisuuden taustalla on hyvinvoiva henkilöstö. Vanha sanonta ”ensin
yskäisee henkilöstö, sitten asiakaskokemus ja lopulta tulos” pitää edelleen
paikkansa!
Yhtä lailla tiedetään, että hyvällä johtamisella saadaan
aikaan hyviä tuloksia ja huonolla huonoja. Mitä paremmin johtaja jaksaa, sitä
enemmän on energiaa luoda edellytyksiä organisaation onnistumiselle. Ongelmat
johdon jaksamisessa vaikuttavat johdettaviin ja sitä kautta
työntekijäkokemukseen, tuloksentekokykyyn ja lopulta työnantajamielikuvaan
asti.
Johtajan uupumisen taustasyyt
Johdon työn tekee muusta organisaatiosta erilaiseksi se,
että onnistuminen tapahtuu toisten onnistumisien kautta. Tämä yhtäältä motivoiva
tekijä on samaan aikaan kovin tavallinen jaksamiseen vaikuttava elementti. Ihmisten
johtajan työvälineenä kun ovat oma persoona ja vuorovaikutustaidot. Vastuu ja
vaikutusmahdollisuus tuovat onnistumiskokemuksia ja samaan aikaan kuluttavat
voimavaroja.
Johdon jaksamisongelmien taustalla olevia tekijöitä ovat
usein työn luonteeseen kuuluvat jatkuvan keskeneräisyyden sekä riittämättömyyden
ja yksinäisyyden tunteet. Mitä korkeammalla työ on organisaation hierarkiassa,
sitä vähemmän on mahdollisuuksia keskustella pidäkkeettömästi ammattiin ja
siviilielämään liittyvistä tekijöistä. Mitä pidempään ongelmia hautoo, sitä
monimutkaisemmiksi ne mielessä usein muuttuvat. Siksi voimavaroista
huolehtimisen kannalta on erityisen tärkeää huolehtia siitä, että on olemassa
erilaisia foorumeita, joissa omia ajatuksia ja tunteita voi jakaa. Puhumattomuus ja palautumisen ongelmat johtavat
pitkään jatkuneen kuormituksen kasaantumiseen, kunnes jaksaminen kohtaa rajansa.
Perehdytys ja taustatuki on tärkeää johtajallekin
Yksi tyypillinen johtajan jaksamiseen liittyvä sudenkuoppa
on siirtymä erilaisten tehtävien välillä. Omaan toimintaan liittyvät odotukset ovat
varsinkin aluksi tarkentumattomia. Tulosvastuu
ja oletus selviämisestä johtavat entistä kovempaan tekemiseen. Johtajan
uupumisen taustalla on yllättävän usein altistuminen itse huonolle johtamiselle
ja jopa tuen kaikkinainen puuttuminen. Ja toisaalta, hankalassakin paikassa
oman esimiehen tuki on erityinen voimavaratekijä.
Useat johtajapositioon päätyneet näyttävät usein ulospäin
varsin pärjääviltä, mutta painivat tosiasiassa yhtä lailla epävarmuuden kanssa
kuten muutkin työyhteisön jäsenet. Arjesta puuttuu henkilökohtaisen tuen
mahdollisuus, jossa voi luottamuksellisesti vaihtaa ajatuksia työn haasteista.
Ulkopuolisen avun, esimerkiksi coachingin, työnohjauksen tai psykoterapian
hyödyntäminen ovat perusteltuja tukityökaluja erityisen haastavissa ja voimavaroja
kuluttavissa tilanteissa, kuten uuden aiempaa vastuullisemman työtehtävän
vastaanottamisessa tai erilaisissa vaativissa muutostilanteissa.
Palautuminen
Työstä irrottautuminen on psykologinen prosessi. Arjen
palautuminen on avainsana, ei lomat. Palautumiseen vaikuttaa ehkä hieman
itsestään selvyytenä se, kuinka aikansa käyttää. Jos työt jatkuvat koko ajan
pitkälle iltaan on epärealistista odottaa, että palautuminen olisi mahdollista.
Toisaalta yhtä epärealistista on rajata töitään vain ns. työajan puitteisiin.
Vähennä työntekoa neuvo ei useinkaan toimi, huomio pitäisikin kääntää
palautumisen varmistamiseen.
Palautumiseen ei auta se, että on tekemättä mitään. Pikemminkin
pitäisi pyrkiä syventymään asioihin, jotka ovat riittävällä tavalla erilaisia.
Toiselle se on keskittymistä, toiselle harrastuksiin liittyvää uusien taitojen
opettelua tai olemassa olevien hiomista. Pääajatus on se, että ajatukset ovat
hetken muualla kuin työhön liittyvässä ongelman ratkaisussa. Monet kertovatkin
uusien ajatusten syntyvän juuri sitä kautta, että tekee jotain aivan muuta.
Eräs johtaja oivalsi asiaa pohdiskellessaan, että tärkein omaan
tuloksellisuuteen liittyvä mittari on vapaa-aikaan ja sitä kautta harrastuksiin
käytettävä aika.
Risto Havunen on johtamistaidon valmentaja, psykoterapeutti
ja tietokirjailija. Hän on erikoistunut haastavien johtamistilanteiden
ratkaisuun organisaatio-, työyhteisö- ja yksilötasoilla.
Johtoryhmä uudistumisen dynamona, 6 vinkkiä parempaan yhteistyöhön
Alkava syyslukukausi tuo moneen organisaatioon normaalin uudistumisen lisäksi tarpeen tarkistaa yhteisiä toimintamalleja ja työskentelytapoja. Uudistumisen käytäntöön vieminen edellyttää aina osakokonaisuuksien synkronoimista ja johtoryhmästä alkavaa yhteistyötä.
Yhteistyö on tulos toimintaan liittyvien perusedellytysten kirkastamisesta
Uudistuminen ja muutos ovat mahdollisia vain silloin, kun ne
suhteutetaan yrityksen menneisyyteen ja nykyisyyteen. Muutos koostuu aina monesta toisiinsa vaikuttavasta osasta, mutta siitä pitää nostaa pääprioriteetit johtamisen kohteeksi:
·
On osattava päättää, mitä
tehdään ja mitä ei tehdä.
·
On saatava johdon
täysimääräinen sitoutuminen.
·
On hahmotettava lähtötilanne
ja toimintakulttuuri.
Erityisen merkittävää on määritellä se, mitä muutos
edellyttää ja mitä se ei edellytä. Voiko johto oikeasti sitoutua ja mikä on
realistisesti mahdollista? Opitut tavat, normit ja jaetut arvot määrittelevät
sen, minkälaiseen kehitykseen todellisuudessa on mahdollista päästä.
Joustavatko vanhat toimintamallit uuden käyttöönottoon? Onko uudistusten toteuttamiselle osoitettavissa kohtuulliset resurssit? Uudistuminen vaatii aina osakokonaisuuksien synkronointia, ytimessä on kysymys siitä, miten yhteistyötä pitää kehittää tavoitteiden saavuttamiseksi.
Yksikön hyvä vai organisaation paras?
Johtoryhmissä vaikuttavat usein hyvin tavoiteorientoituneet
jäsenet ja yhteisen ajan vähyys johtaa helposti keskinäiseen kilpailuun ja
ristiriitoihin, jopa väärinymmärrykseen. Aina ei ole selvää, edustavatko kaikki johtoryhmässä oman
yksikön hyvää vai koko organisaation parasta. Lisäksi toisilla on luontevampi yhteistyösuhde muihin jäseniin ja
osa ryhmästä on erillään. Kokemus ytimen ulkopuolella olosta voi syntyä esimerkiksi niille, jotka eivät työnsä johdosta ole luontaisesti yhteistyösuhteessa muihin.
Pahimmillaan uudistus hukkuu epäselvyyteen johtoryhmän työn tarkoituksesta. Olemassaolon kiteytys ja yhteinen ymmärrys on vajavaista, nenät näyttävät eri suuntiin. Edellinen johtaa ylöspäin delegoinnin lisääntymiseen ja käytettävissä oleva aika hukkuu yksiköiden asioiden käsittelyyn. Uudistus kompastuu siis lähtömetreillä lillukanvarsiin.
Huolimatta siitä, onko yhteistyössä ollut ongelmia vai ei, perussuoritukseen kannattaa aika ajoin pysähtyä ja tarkistaa, että toiminta rakentuu samojen "asetusten" varaan.
Uudistuksen varmistamiseksi tarkista seuraavat kohdat:
1) Mitä me olemme yhdessä tekemässä ja mikä on toimintaan liittyvä tavoitteemme?
2) Mitä yhteinen tavoite tarkoittaa kunkin johtoryhmän jäsenen tehtäväkentässä?
3) Mitkä ovat yhteiset johtamisen pelisääntömme ja toimintamallimme?
4) Mitä uutta osaamista tarvitsemme tavoitteisiin pääsemiseksi?
5) Mikä edellisistä on mahdollisesti muuttunut aiemmasta? Mitä ei enää tehdä, minkälainen toiminta ei edesauta tavoitteiden saavuttamista?
6) Millä uudistumista mitataan ja kuinka valitun mittarin ohjausvaikutus varmistetaan?
Kirjoittaja YTM, eMBA Risto Havunen on sosiaalipsykologi ja psykoterapeutti. Hän on toiminut 25 vuotta erilaisten johtamisongelmien ratkaisun tukena.
Moniammatillinen yhteistyö asiakaslähtöisen toiminnan ytimessä
Työrauhaa muutosjohtamiseen Osuu! -hankkeen webinaaritallenne 09.04.2021
Johtajilla ja
päälliköillä pitää olla vastuu muutoksesta ja suunnan määrittämisestä
loppukädessä. Organisaatiossa mahdollisesti syntyvän muutosvastarinnan
taustalla saattaa olla se, että ihmisillä ei ole tai on kapea käsitys. Kommentoi eräs varsin kokenut yritysjohtaja uudistumiseen liittyviä haasteita.
Voiko uudistumista
ajatella hallittavana ja ohjattavana prosessina ylipäätään? Taannoin
uudistumisesta käytettiin termiä muutoksen hallinta, mikä tämän päivän
näkökulmasta kuulostaa 70-luvun termiltä. Toimintaympäristön yhä kiihtyvä
muutos, monikanavaisuus ja ylipäänsä kokonaisuuden monimutkaisuus toisiinsa
vaikuttavine elementteineen saattaa helposti tyrmäämään kovin mekaaniset ja
tietyssä järjestyksessä etenevät johtamistavat. Ehkäpä kysymys on enemmänkin
siinä, että erilaisten mallien kautta uudistumista on mahdollista suunnitella
ja sitä kautta reagoiminen alati muuttuvaan tilanteeseen on asteen helpompaa.
Uudistuksen suunnittelun ytimessä on kaksi asiaa. Ensimmäinen näistä on oikean muutosjohtamisen strategian valinta. Istuuko valittu strategia muutoksen tyyppiin. Ja toisena, tukevatko johtamiskäytännöt valittua muutosstrategiaa. Kaiken olennaisinta tietysti se, edesauttaako toteutustapa organisaation tavoitteiden saavuttamista.
Ei lopullisia vastauksia, mutta Osuu-hankkeen Työrauhaa muutosjohtamiseen-webinaarin tallenteessa erilaisia näkökulmia ja työkaluja arjen uudistajien tueksi.
Ratkaisevaa asiakashyötyä
Suosituimmat
-
Johtoryhmä uudistumisen dynamona, 6 vinkkiä parempaan yhteistyöhön
-
Palaute ohjaa toiminnan kehittämistä
-
Tolkuton paineen kestävyys on johtamistyön perusulottuvuus -vai onko?
-
Kun tekeminen muuttuu suorittamiseksi!
-
Kun johdat strategiaa, johda ajattelua!
-
Moniammatillinen yhteistyö asiakaslähtöisen toiminnan ytimessä
-
Johdon ja keskijohdon yhteistyön ja viestinnän kehittäminen
-
Alaisena esimies
-
Ihmisten johtaminen muutoksessa - WIMMA-webinaari 1.12.2020
-
Työrauhaa muutosjohtamiseen Osuu! -hankkeen webinaaritallenne 09.04.2021
Labels
- alaisenaesimies
- alisuoriutuminen
- arvon luominen
- asiakaskeskeisyys
- asiakaskohtaaminen
- asiakaskokemus
- asiakaslupaus
- asiakaspito
- asiakastalous
- asiakasymmärrys
- asiakkuuskokemus
- chat-asiakaspalvelu
- empatia
- esimiestyö
- itseohjautuvuus
- jaksaminen
- johtaminen
- johtoryhmä
- keskijohto
- konflikti
- moniammatillisuus
- muutoksen johtaminen
- muutosjohtaminen
- ongelmatilanteet
- palautejärjestelmä
- palvelulupaus
- puheeksiottaminen
- strategia
- stressi
- työhyvinvointi
- työuupumus
- työyhteisö
- uudistuminen
- uupumus
- vaikutus
- valmentava johtaminen
- viestintä
- vuorovaikutus
- yrityskulttuuri
- yt
- ytneuvottelu