Muutosjohtamisen sudenkuoppia ja vipuvarsia

10.3.2023 15:28 alaisenaesimies , johtaminen , johtoryhmä , keskijohto , muutoksen johtaminen , muutosjohtaminen , uudistuminen 0 Comments

 

Strategian toteuttamiseen on sisään leivottuna ajatus toiminnan uudistumisesta. Jotta uudistuminen voisi käytännössä toteutua, erilaisten kontaktipintojen kitkaton yhteistyö ja palaute ovat onnistumisen avaintekijöitä. Onnistuminen edellyttää hallituksesta asti lähtevää yksimielisyyttä ja tukea siihen, että se mitä tehdään, on tärkeää ja viedään systemaattisesti asiakasrajapinnan käytäntöihin.

Tavallisesti johtamisjärjestelmä tukkeutuu sitä enemmän, mitä lähempänä asiakasrajapintaa ollaan

Uudistuksen onnistumisen ytimessä on kysymys siitä, mikä on todellisuudessa hallituksen käsitys muutoksesta ja mitä se tarkoittaa asiakasrajapinnassa.  Puhuvatko hallitus ja yrityksen eri tasot samaa kieltä? Vaarana on se, että hallituksen tilannekuva on ruusuisempi tai jopa virheellinen suhteessa asiakasrajapinnassa olevaan todellisuuteen.

Toimitusjohtajan tehtävänä on viedä muutos käytäntöön. Hallituksen tuki, tilannekuva ja yhtenäiset tavoitteet ovat perusedellytyksiä onnistumiselle, mutta sen jälkeen työrauha pitää antaa toimitusjohtajalle.  Toimitusjohtajan ja hallituksen puheenjohtajan selvä roolijako ja yhteistyön odotukset ovat lähtökohta uudistumisen onnistumiselle.  Hallituksen puheenjohtajan tehtävänä on omalta osaltaan vakuuttaa ja ylläpitää hallituksen jäsenten uudistumiskykyä. Toimitusjohtajan tehtävä on sama suhteessa liiketoimintojen ja tukifunktioiden johtoon.

Yhdeksän vipuvartta onnistumiseen

Toimitusjohtajan rooli muutoksen johtajana on varmistaa johtoryhmän yhteinen ymmärrys nykytilasta, tavoitteen sisällöstä ja myös antaa aikaa käsityksen kirkastumiselle. Kiirehtiminen johtaa siihen, että ymmärrys jää teoriatasolle ja tästä syystä aito uudistus ei pääse käyntiin. Numeraaliset raportit eivät jalosta todellisuutta! Ne kertovat siitä, mitä toiminnalla on saatu aikaan. Erityisesti huonot tai epävarmat ajat lisäävät kontrollia ja raporttien esittämiseen liittyvää vastuuta. Raporttien todellisuus luo turvallisuutta, mutta samaan aikaan tekemisen käytännöt eivät muutu. Pitää pystyä poimimaan keskeiset asiat, mitä tämä tarkoittaa ja kenen pitää tehdä ja mitä. Pahimmassa tilanteessa johtoryhmän aika menee vain raporttien läpikäymiseen uudistuksen johtamisen sijaan.

Ylimmän johdon pitää vahvistaa keskijohdon ymmärrystä ja saada sitä kautta asiat etenemään operatiivisella tasolla. Keskijohdon rooli on toisinaan tarkentumaton uudistuksen läpiviennin suhteen. Perinteisesti saavutetaan yksi tai kaksi tasoa johtoryhmästä alaspäin, mutta sitten viesti katkeaa tai muuttuu. Saman sisältöisen viestin yhtäpitävyydessä, johdonmukaisuudessa, läpileikkaavuudessa ja läpinäkyvyydessä on usein paljon terävöitettävää.

Varmista nämä:

Koko organisaation kesken jaettu ymmärrys tulevaisuudesta ja tilannekuva nykyhetkestä

Roolituksen selkeys; mitä työltä odotetaan suhteessa tavoitteisiin

Mitä käytettävät palautejärjestelmät ovat ja kuinka niitä hyödynnetään

Vuorovaikutuksen ja viestinnän mahdollistaminen eri kontaktipintojen välillä (aika ja paikka)

Riittävät resurssit (raha, ihmiset, työkalut)

Yhteiset ja ymmärretyt toimintamallit (miten tavoiteltu ansaintalogiikka kuvataan)

Uudistusta palvelevan rakenteellisten ratkaisujen merkitys (organisaatiorakenne, prosessit)

Toimintakulttuurin tunnistaminen ja tavoitekulttuurin määritteleminen

Uudistumiseen vaadittavan ajan huomioiminen

 

Artikkeli perustuu ylimmän johdon ja hallitusammattilaisten kokemuksiin onnistuneesta muutosjohtamisesta (haastattelut 2020).

Kirjoittaja YTM, Executive MBA Risto Havunen on sosiaalipsykologi ja psykoterapeutti. Hän on toiminut johdon konsulttina yli 25 vuotta Hippocampus Networks yrityksensä kautta ja kirjoittanut aiheesta useita johtamisoppaita. Lisäksi Risto pitää psykoterapeutin vastaanottoa Terveystalossa erityisesti johdon hyvinvointiin liittyen.