Johdon ja keskijohdon yhteistyön ja viestinnän kehittäminen
.jpg)
Keskijohdon ja suoritustason roolituksen vahvistaminen on yksi tärkeimmistä uudistuksen loppuunsaattamisen keinoista. Keskijohdolle jää usein avaamatta taustat, ja samalla esitetään vain tulosmittariin perustuva tavoite. Jos keskijohto ei ole sisäistänyt muutoksen juurisyitä, on turha olettaa, että niin tapahtuisi suoritustason johdossa.
Liiketoimintajohdon korostunut tulosvastuu johtaa siihen, että uudistuksiin mennään eurot edellä. Toimintaan liittyvä kehitystavoite jää tästä syystä selventämättä. Toimintaan liittyvän tavoitteen epäselvyys puolestaan pidentää vasteaikaa käytännön muutosten ja strategisten linjauksien välillä. Lopulta yhteys valittujen strategisten painopisteiden ja operatiivisen toiminnan kehittämisen välillä laimenee.
Edellisen taustalla ovat pääsääntöisesti:
Keskijohdolla ei ole riittävästi osallisuutta
kehitystavoitteiden määrittelyssä
Keski- ja operatiivisella johdolla haasteita viedä
tavoitteita eteenpäin
Oikea tasapainon löytäminen tarvittavan johtamisen tuen ja toimintavapauden välillä on vaikeaa
Mitä lähempänä asiakasrajapintaa ollaan, sitä enemmän johtamisjärjestelmä tapaa tukeutua!
Mitä vähemmän johto ja keskijohto käyttävät aikaa tavoitetilan määrittelyyn, sitä epäselvemmältä se näyttää operatiivisessa toiminnassa. Etenkin asiantuntijatyössä on luonnollista, että uudistusten sisältö on aluksi epäselvä. Niiden konkretisoiminen vaatii paljon yhteistä aikaa ja keskustelua. Sanan ymmärtämisestä sen soveltamiseen on pitkä matka. Asiakasrajapinnassa ylätasolla tarkkaan mietitty keinovalikoima kilpailuetujen vahvistamiseksi saattaa kuulostaa lähinnä hämmentävältä ja arkea häiritsevältä.
Näyttääkö keskijohdon yläpuolella oleva johto tavoitteiden mukaista esimerkkiä?
Esimerkillä johtaminen on tunnetusti vahvin johtamisen muoto. Samaan aikaan on tärkeää kysyä, uskaltaako keskijohto avata liiketoimintajohdon kanssa keskustelun tavoitteiden selkeydestä? Yleensä uudistumiseen liittyvissä keskustelussa nostetaan turhautuneena esiin seuraavat teemat: ei ole resursseja, ei ole aikaa (tai se menee hallintoon /"sälään"), toiset asiat ovat tärkeämpiä tai jonkun muun pitäisi ensin muuttaa toimintaansa.
Keski -ja operatiivinen johto vastustavat harvoin suoraan muutoksia tai se ei ainakaan tapahdu yhtenä rintamana. Vastustus näyttäytyy enemmänkin reagoimisen hitautena: muutos ei lähde liikkeelle, siitä ei saada kiinni, siitä ei hahmoteta, minkä pitäisi alkaa, vaan tehdään vähän sinne päin ja odotellaan, että johdon niin sanottu kohtaus menee ohitse.
Erityisesti keskijohtoa usein syytetään omien etujen puolustamisesta tai esimerkiksi vaikutusvaltaan liittyvien asioiden menettämisestä. Reaktio on tietysti täysin luonnollinen, jos keskijohto kärsii johtamisvajeesta eli siitä, että ylempi johto olettaa keskijohdon oivaltavan automaattisesti miksi ja millä tavoin uudistukset toteutetaan. Jos keskijohdolle ei ole kirkastunut ajatus siitä, mitä strategisilla linjauksilla haetaan, on turha odottaa sitä asiakasrajapinnassa.
Aiheesta lisää
YTM, eMBA Risto Havunen on sosiaalipsykologi ja psykoterapeutti. Hän on toiminut johdon valmentajana yli 20 vuotta Hippocampus Networks yrityksensä kautta ja kirjoittanut aiheesta useita johtamisoppaita. Lisäksi Risto pitää psykoterapeutin vastaanottoa Terveystalossa erityisesti johdon hyvinvointiin liittyen.
.jpg)
.jpg)
.jpg)
0 kommenttia :