Life is sales and...
Tuomi Kariniemi on yrittäjä, konsultti ja coach, jonka tavoitteena on mahdollistaa työelämä, jossa jokaisella on johtajuuden työkaluja käytössään.
Olen kohta viiden vuoden ajan tehnyt töitä konsulttina ja auttanut kymmeniä suomalaisia yrityksiä ja organisaatioita kehittämään henkilöstön johtamiseen liittyviä erilaisia teemoja. Yhdessä asiakkaideni kanssa olen luonut uusia toimintatapoja, rakentanut uutta yrityskulttuuria ja opetellut paremmin hyödyntämään ihmisten potentiaalia, kehittänyt digitaalisia ratkaisuja älykkäiden työnkulkujen ja päätöksenteon tueksi, valmentanut tiimejä johtamisen tai strategian toimeenpanossa sekä sparrannut avainhenkilöitä erilaisissa muutostilanteissa.
Minulle on kertynyt näiden vuosien aikana kattava läpileikkaus suomalaisten organisaatioiden johtamisesta erikokoisista yrityksistä ja erilaisilta toimialoilta - aina pienistä omistajavetoisista yrityksistä kansainvälisesti toimiviin pörssiyrityksiin.
Lähes poikkeuksetta arjen haasteet ja etenkin keskijohdon huolet liittyvät seuraaviin teemoihin:
– Mistä luoda uutta kasvua ja kannattavuutta nopeasti muuttuvassa maailmassa?
– Miten saada parhaat osaajat ja henkilöstön potentiaali hyödynnettyä?
– Mistä saada energiaa ja aikaa uusien innovaatioiden tai liiketoimintamallien kehittämiseen?
Ja nyt hiihtämään!
– Mistä saada energiaa ja aikaa uusien innovaatioiden tai liiketoimintamallien kehittämiseen?
Kuitenkin arjen johtamisjärjestelmä yrityksessä kuin yrityksessä nivoutuu lähes poikkeuksetta vahvaan numeroilla johtamiseen (vrt. Johtajatutkimuksen tulokset). Talouden tunnusluvut koetaan ainoina luotettavina mittareina, ja suomalaisen johtamisen tilaa kuvastaa parhaiten 90-lukulainen suoriutumisen mittaaminen ja lyhyen tähtäimen tavoitteet. Johto pitää tyypillisesti päätöksenteon tiukasti omissa käsissään ja harvassa yrityksessä edes keskijohdolla on oikeaa valtaa tehdä päätöksiä ja ohjata omaa liiketoimintaansa haluamallaan tavalla. Jopa yksittäiset rekrytoinnit saatetaan viedä pörssiyhtiön pääjohtajalle hyväksyttäväksi.
Harva johtaja haluaa ottaa aitoja riskejä ja ohjata organisaation resursseja riittävässä määrin uuden kehittämiseen. Lopputuloksena meillä on keskijohto, joka tietää kyllä, että jotain pitäisi tehdä toisin, mutta jolla ei ole arjessa aikaa eikä mahdollisuuksia toimia tulevaisuuden tarpeita rakentavalla tavalla. Usein ketterätkin kokeilut jäävät pieniksi puuhasteluiksi ilman todellista vaikutusta liiketoimintaan. Henkilöstöltä toivotaan yrittäjämaista asennetta, samaan aikaan kun johto itse varmistelee selustaansa ja välttää todellisia riskejä.
No, mitä sitten pitäisi tehdä? Toimintojen tehostaminen on ollut viimeiset kymmenen vuotta vallitseva mantra ja monissa organisaatioissa edelleenkin on tekemistä ja tehtäviä, joissa ei ole järkeä. Säästämisellä on kuitenkin looginen päätepisteensä, eikä sen avulla voida loppujen lopuksi luoda uutta kasvua.
Minun ehdotukseni liittyvät panostamiseen ihmisiin ja osaamiseen. Mutta on hyvä ymmärtää, että oppimisen ja ihmisten johtamisen paradigmat ovat muuttuneet. Se ei tarkoita, että meidän pitäisi syytää rahaa ja resursseja vanhan maailman toimintatapoihin. Jotain on pakko tehdä toisin. Ehdotan uusien toimintatapojen ohjaaviksi ajatuksiksi:
1. Ihmisten johtaminen on kaiken bisneksen ydin
Erään asiakkaani sanoin: "Life is sales, and sales is life". Kaiken liiketoiminnan ytimessä on ihminen joka tekee ja toinen ihminen, joka ostaa. Koko yrityksen arvoketju perustuu vuorovaikutussuhteille ihmisten välillä ja pelkkä numeroiden johtaminen antaa vain rajatun kuvan tuon arvoketjun tilasta, saati sitten kattavia suosituksia siihen, miten toimintaa pitäisi ohjata.
Jokainen ihminen organisaatiossa tarvitsee vähintään itsensä johtamisen taitoja eikä haittaa, vaikka kaikki osaisivat myös tarvittaessa ottaa johtajuutta suhteessa muihin.
Jokainen ihminen organisaatiossa tarvitsee vähintään itsensä johtamisen taitoja eikä haittaa, vaikka kaikki osaisivat myös tarvittaessa ottaa johtajuutta suhteessa muihin.
2. Osaaminen on uuden talouden tärkein valuutta
Osaamisen kehittäminen on investointi tulevaisuuteen, mutta investointirahat pitää suunnitella suurimman vaikuttavuuden mukaan. Systemaattinen potentiaalin johtaminen lähtee ajatuksesta, että osaamisen kehittäminen räätälöidään vastaamaan todellisia tarpeita tarkoituksena hakea aitoa vaikuttavuutta.
Perinteinen luokkahuonekoulutus on vain osa osaamisen kehittämisestä ja suurin osa resursseista pitää suunnata sen miettimiseen, miten oppiminen saadaan osaksi jokaisen työntekijän arkea ja tavallista työpäivää. Lisäksi internet on pullollaan laadukkaita ilmaista tietoa, online-koulutuksia ja avoimia verkkokursseja (mm. mooc.fi, futurelearn.com, iversity.org), joita yritystenkin kannattaa opetella hyödyntämään osana organisaation oppimista.
Perinteinen luokkahuonekoulutus on vain osa osaamisen kehittämisestä ja suurin osa resursseista pitää suunnata sen miettimiseen, miten oppiminen saadaan osaksi jokaisen työntekijän arkea ja tavallista työpäivää. Lisäksi internet on pullollaan laadukkaita ilmaista tietoa, online-koulutuksia ja avoimia verkkokursseja (mm. mooc.fi, futurelearn.com, iversity.org), joita yritystenkin kannattaa opetella hyödyntämään osana organisaation oppimista.
3. Motivaatio oppimiseen tulee ihmisen sisältä ja vastuu jokapäiväisestä oppimisesta on yksilöllä
Sori, mutta ne ajat jolloin yritykset pitivät huolta henkilöstönsä osaamisen kehittämisestä ovat ohi. Jokaisen yrityksen pitää ja kannattaa ohjata oppimista strategisesti tärkeille kyvykkyysalueille, mutta lopullinen vastuu omasta oppimisesta on jokaisella työntekijällä.
Mietimme viime syksynä uutta potentiaalin hyödyntämiseen toimintatapaa eräälle asiakkaalle, kun eräs esimies kysyi:
"Mitä jos joku ei vaan halua kehittyä eikä ole siitä kiinnostunut?".
Oma vastaukseni kuului jotenkin näin:
Mietimme viime syksynä uutta potentiaalin hyödyntämiseen toimintatapaa eräälle asiakkaalle, kun eräs esimies kysyi:
"Mitä jos joku ei vaan halua kehittyä eikä ole siitä kiinnostunut?".
Oma vastaukseni kuului jotenkin näin:
"Sehän on sinällään ihan ok, mutta samaan aikaan voi sanoa, että siinä tapauksessa varmaan ymmärrät, että otat itse vastuun siitä, että oma osaamisesi ei välttämättä ole meille enää parin vuoden päästä olennaista tai ajankohtaista".
Ja nyt hiihtämään!
.jpg)
.jpg)
.jpg)
Tuo, että johto pitää langat tiukasti käsissään kyllä karsii prosesien kehittämistä ja uusia kokeiluja varmaan sen 90 %. Itse olen ainakin huomannut, että jos pitää useaan kertaa sisäiseti hyväksyttää ja myydä ideat (pienetkin, jotka kuuluisivat työnkuvaan, saatikka kehittäisi omaa työnkuvaa), niin helposti tulee fiilis että antaa olla. Henkilöstön voimaannuttaminen on aivan a ja o. Ainakin keskijohdon, jos ei uskalla antaa suorittavalle portaalle bemarin avaimia.
VastaaPoistaMielestäni on kyllä omituista, jos henkilöä ei kiinnosta kehittyä. Sitten voi parin vuoden päästä työkkärissä ihmetellä, että mikä meni vikaan..? Työnantaja voi luoda oppimisenkulttuuria, jossa sitä tuetaan ja siitä palkitaan. Ei se tarkoita ihmisten loputonta kurssittamista. Antaa vaikka kirjalistan ja vapauden lukea työajalla, jos ei ole tähdellisempää tekemistä. Voittaa facebookkaamisen 10/0 :)