Muutosviestijän muistilista

30.1.2017 14:37 muutoksen johtaminen , viestintä 1 Comments

Nykypäivänä tuskin löytyy organisaatiota, jossa ei tarvittaisi muutosjohtamista. Muutoksen polulla on monta kiveä, joihin voi kompastua – heti ensimmäisenä vastaan tulee viestintä. Tässä muutoksen tekijöille muutama viestintäneuvo, joiden avulla pääsee eteenpäin.

Aloita ajoissa, muista luottamus

Kuvitellaanpa organisaatio A, jossa johto ja työntekijät keskustelevat säännöllisesti siitä, miten yrityksellä menee. Johto kertoo avoimesti vaikeistakin asioista, antaa työntekijöille vastuuta ja tilaa tehdä asiat omalla tavallaan. Jos jotakin on sovittu, se pitää.

Organisaatiossa B johto on vaihtunut tiuhaan ja huhut riidoista eri yksiköiden välillä kiertävät. Epäkohdista napistaan jatkuvasti, koska korjausehdotukset eivät johda tuloksiin. Jotkut esimiehet ovat välinpitämättömiä, toiset nipottavat joka yksityiskohdasta.

Täytyykö edes kysyä, kumpi näistä organisaatioista selviää paremmin, kun edessä on iso muutos? Aivan, luottamukseen ja avoimuuteen perustuva kulttuuri helpottaa asioita huomattavasti. Mutta se ei synny kahdessa viikossa ennen yrityskauppaa tai yt-neuvotteluja, sen rakentuminen on pitkä prosessi. Siksi kannattaa pitää huolta luottamuksen kulttuurista, oli tiedossa muutoksia tai ei.

Osallista mahdollisimman moni

Osallistamista on monentasoista (lue lisää täältä) ja riippuu myös muutoksen laadusta, miten syvällisesti henkilöstöä voi osallistaa. Yrityskaupasta tai yt-neuvotteluista ei tietenkään kysellä ihmisten mielipiteitä etukäteen. Mutta jos kyse on esimerkiksi strategiasta, organisaatiomuutoksesta tai uudesta tavasta tehdä asiakaspalvelua, kannattaa kutsua mahdollisimman moni mukaan kertomaan kokemuksensa ja ehdotuksensa.

Kerätyt näkemykset pitää sitten myös ottaa huomioon muutoksia tehtäessä. Joka ikistä ei tietenkään voi toteuttaa ja esiin nousee todennäköisesti myös vastakkaisia käsityksiä. Silti fiksu johtaja osaa ilmaista, että kaikkia on kuultu, ja perustella, miksi on toimittu niin kuin on toimittu.

Henkilöstö erottaa kyllä aidon osallistamisen ja muodon vuoksi osallistamisen toisistaan. Johtajan taas pitää erottaa toisistaan asenteellinen muutosvastarinta ja aiheellinen kritiikki. Ensimmäinen kumpuaa usein siitä, että kuulluksi tulemisen tunne puuttuu.

Vaikka muutos tulisi annettuna, myös jälkikäteen voi osallistaa: pyytää ehdotuksia käytännön toteutuksen yksityiskohdista, panna pohtimaan mitä strategia tarkoittaa juuri tämän yksikön näkökulmasta, kysyä mielipiteitä kehitysprojektin vaikutuksista.

Tarjoa innostava visio

Harva muutos saa henkilöstön kihisemään innosta ja uteliaisuudesta. Jos ei reaktio ole suoranainen vastarinta, pelkoa ja epävarmuutta yleensä herää. Tai sitten vastassa on muutosväsynyttä kyynisyyttä: hohhoijaa, tällaista tällä kertaa, kauankohan tätä kestää ja paljonko tämä taas sotkee meidän arkea.

Siksi sitä innostusta pitää yrittää tietoisesti synnyttää tai ainakin tarjota motiivi, miksi tätä tehdään. Mikä on se parempi huominen, johon organisaatio on matkalla?

Jos kyse on yrityksestä, sen johto ajattelee usein tavoitteita kasvu- ja kannattavuuslukuina. Tietty liikevoittoprosentti harvemmin inspiroi samalla tavoin työntekijöitä. Kasvu oman alan ykköseksi saattaa jo vedotakin, samoin entistä tyytyväisemmät asiakkaat tai mahdollisuus tehdä oma työnsä paremmin.

Kerro edistyksestä

Harva muutos tapahtuu sormia napsauttamalla yhdessä yössä, ei varsinkaan jos siihen liittyy uusia toimintatapoja tai halutaan muuttaa yrityskulttuuria. Silloin on tärkeää tehdä näkyväksi pienetkin muutoksen merkit ja vaiheet. Kannattaa nostaa esiin virstanpylväitä ja myönteisiä esimerkkejä, jotka osoittavat, että muutos etenee ja tuottaa tulosta.

Paljonko myyntiä tuli uudesta digitaalisesta kanavasta? Minkälainen innovaatio syntyi, kun kaksi osastoa yhdisti kykynsä? Näitä tarinoita voi kertoa sekä virallisissa kanavissa että epävirallisissa kohtaamisissa.

 Kirjoittaja on viestintäyrittäjä, joka on erikoistunut talouteen ja johtamiseen.