Keskijohto, dinosauruksia vai arvon luonnin ajureita?

20.2.2020 19:02 arvon luominen , esimiestyö , johtaminen 0 Comments

Keskijohdolla viitataan hieman sekalaisesti esimieskuntaan, joka työskentelee sekä asiantuntijana, että esimiesroolissa, mutta myös esimiehiin, jotka työskentelevät asiakasrajapinnassa toimivien esimiesten ja ylemmän johdon välissä. Suhteellisen vakiintunut tapa on jakaa johtaminen suoritustason johtamiseen, keskijohtoon ja ylimpään johtoon.

Keskijohdon eli asiakasrajapinnan (=suoritustason) lähiesimiesten ja ylimmän johdon välissä työskentelevien esimiesten merkityksestä on keskusteltu ainakin 80-luvulta lähtien. Kattava teema keskustelulle on ollut vähentää hierarkiaa ja tehdä organisaatioista ohuempia. Usein keskijohto on nähty lähinnä muutoksen esteenä. Sittemmin keskustelu on ulottunut käsittämään esimiestyötä ylipäätään. Erityisesti osassa asiantuntijaorganisaatioita on virinnyt ajatus mahdollisimman esimiehettömästä tavasta toimia.

Kriittinen suhtautuminen keskijohtoon on erittäin perusteltua, jos ajatuksena on purkaa turhaa hallintoa asiakasrajapinnan uudistumisen tieltä. Mutta keskijohdon roolin lähtökohtainen kyseenalaistaminen on kuitenkin järjenvastaista. Ai miksi? No siksi, että se kuvaa enemmän organisaatiolähtöistä kuin asiakaslähtöistä ajattelua. Organisoituminen on ikään kuin peili tuotettavalle asiakasarvolle. Ytimessä pitää olla kysymys siitä, tuottaako nykyinen johtamistapamme parhaimmat mahdolliset olosuhteet asiakkaan toiminnan edistämiselle ja sitä kautta asiakaskokemukselle.

Asiakasarvon ja asiakaskokemuksen nostaminen kehittämisen ajuriksi aiheuttaa monissa organisaatioissa paljon haasteita niin toiminnalliselle kuin rakenteellisellekin uudistumiselle. Ja ainakin oman kokemukseni mukaan tämä onnistuu harvoin ilman systemaattista suunnitelmaa muutoksen toteuttamisesta. Onnistunut muutos sisältää teknisiä ja teknologisia sekä ihmisiä ja prosesseja koskevia ratkaisuja.

Keskijohdon työllä on erityinen merkitys uudistumisen ja muutoksen johtamisen näkökulmasta! Strategisten linjausten toimeenpano edellyttää taktisia toimenpiteitä. On perusteetonta odottaa, että asiakasrajapinta pystyisi usein aika abstrakteista linjauksista oivaltamaan mihin suuntaan toimintaa halutaan kehittää. Valitettavan usein hyvinkin perustellut linjaukset tai uudet toimintamallit koetaan enemmän arjen työn rasitteina kuin sen sujuvoittajina. Oleelliset kysymykset tässä yhteydessä ovat: mitä tulisi olla ja mitä tällä hetkellä on?

Neljä näkökulmaa keskijohdon merkityksestä

Huy (2001) on kiteyttänyt neljä näkökulmaa keskijohdon merkityksestä uudistumiselle. Ensimmäinen näistä on työprosessien ymmärrys ja niiden uudistamistarve. Käytännön työn ymmärtäminen antaa mahdollisuuden innovoida työn uudistamista strategisten linjausten mukaisesti. Keskijohdolla on pelipaikka ymmärryksen luomiseen. Muutoksen toteuttamiseksi suoritustason johto tarvitsee selviä askelmerkkejä toteuttamissuunnitelmaksi. On itsestään selvää, että keskijohdolla ei ole antaa tätä tietoa valmiiksi pureksittuna, vaan se pitää tuottaa yhdessä. Keskijohdolla on ylintä johtoa parempi näkemys asiakasrajapinnan ongelmista, mutta samaan aikaan he ovat tarpeeksi kaukana siitä ymmärtääkseen koko kuvan. Toisaalta heillä on mahdollisuus valottaa ylimmän johdon tilannekuvaa siitä, mikä realistisesti on mahdollista käytettävissä olevana aikana.

Toinen Huyn pointti on keskijohdon suhteellisen hyvä näppituntuma ihmisiin ja siihen, mitä käytännössä tehdään. Minkälaisia ihmisiä meillä on töissä ja minkälaisella aikataululla haluttu uudistus on mahdollista? Keskijohdon ihmiset ovat usein päätyneet työhönsä asiakasrajapinnasta ja heillä on työhistoriansa johdosta hyvät sosiaaliset verkostot. Verkostojen merkitys korostuu, kun muutosta tarkastellaan systeemisenä. Yksitäisen kohteen muutoksella on aina vaikutusta kokonaisuuteen ja siksi keskijohdon mahdollisuus keskustella erilaisten työntekijäryhmien kanssa  on ensiarvoista.

Kolmas näkökulma on työhyvinvointiin liittyvä ymmärrys. Keskijohdolla on mahdollisuus havaita uudistumiseen liittyviä pelkoja ja kehittää organisaation kyvykkyyttä kohdata uudistukset eri osaamisen tasoilla. Osaamisestahan tai oikeastaan sen riittävyydestä muutosvastarinnassa usein on kysymys.

Neljäs Huyn painopiste on uudistamisen ja säilyttämisen tasapainottaminen. Uudistuksissa on usein psykologinen jännite, joka nopeasti tapahtuvissa muutoksissa tuottaa ihmisten mielissä osaamattomuuden tunteen myös rutiiniasioissa. Ja toisaalta myös sen, että jahkaaminen vanhassa vähentää rohkeutta hypätä uusiin toimintamalleihin. Tästä syystä keskijohdon on tärkeää viedä toimintaa kohti uutta ja samalla säilyttää vanhaa. Usein jaettu tilannekuva siitä, mikä vanhassa toimintamallissa on käyttökelpoista ja suoraan uuteen vietävää lisää muutoksen nopeutta.

Yhden pysähdyksen taktiikka ei toimi!

Keskijohdolla on siis erittäin tärkeä rooli uudistusten aikaansaamisessa edellyttäen, että heidän ymmärryksensä muutoksen tarpeellisuudesta ja hyödystä varmistetaan. Tämä ei tapahdu niin, että pidetään yksi palaveri, jossa hätäisesti kerrotaan mitkä ovat kuluvan vuoden linjaukset ja niihin liittyvät tulostavoitteet. Ymmärryksen syventämiseen pitää varata kohtuullisesti aikaa. Kun halutaan muutosta tulee olla käytössä realistiset resurssit (ihmiset ja raha), tarvittavat työkalut, työrauha sekä uskottavat etenemisestä kertovat palautejärjestelmät.